بررسی نحوه مسیردهی کسب‌وکار و تعیین محدوده تجاری

شرکت‌های توسعه‌یافته بین‌المللی، نیاز به توانایی همسویی استراتژی‌های مسیردهی کسب‌وکار داخلی خود و شیوه‌های مدیریت شرایط در بازار خارجی دارند تا بتوانند به حفظ رشد حیاتی و گسترش سهم بازار خود بپردازند.

وقتی تصمیم برای توسعه گرفته می‌شود، نیاز به برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی می‌باشند.

برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی استراتژیک به فرآیند تدوین یک برنامه جامع برای استقرار و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی به‌منظور حداکثر کردن اثربخشی و کارایی سازمان اطلاق می‌شود، به‌طوری‌که سازمان از طریق آن آسان‌تر بتواند به اهداف خود دست یابد.

ازنقطه‌نظر تئوری سیستم‌ها و زیرسیستم‌ها مثل (منطقه‌ای، بازارها، ملت‌ها) دیگر سیستم‌ها بسته نخواهند بود و این موضوع نه‌فقط متوجه بعدهای زمانی، مکانی و تیمی است، بلکه با پیوندهای به یکدیگر شرکت‌ها باید تنظیم مجدد و تراز بندی شوند.

استراتژی کسب‌وکار، ساختار سازمانی، و فرآیندهای مدیریتی و سهم بازار، باید به‌صورت بین‌المللی گسترش یابند.

امروزه سازمان‌ها به‌منظور حداکثر کردن اثربخشی استراتژی‌های خود به دنبال روشی برای برنامه مرتبط هستند.

این گسترش جهانی علاوه بر محدوده بازار محدوده‌های (سیاسی، فرهنگی و محیط‌زیست) را دربر می‌گیرد.

با تأمل به این موضوع که محققان هنوز برای تعریف یک کسب‌وکار باهم اختلاف‌نظر دارند.

در این مقاله به بررسی برخی روش‌ها برای مسیردهی کسب‌وکار می‌پردازیم.

 

کلمات کلیدی: هم‌راستایی استراتژی، برنامه‌ریزی، اتحاد، شرکت‌های چندملیتی، مزیت رقابتی

 

1-مقدمه:

مدیران برای جهانی‌شدن به یک طرز فکر جهانی نیاز دارند که باید به‌وسیله دانش و مهارت‌های لازم حمایت شوند.

جهانی‌شدن را می‌توان به‌عنوان محیط بازار، جایی که مرزهای سیاسی بی‌اهمیت، وابستگی‌های اقتصادی بالا و تفاوت‌های ملی نتایجی از فرهنگ‌های اجتماعی هستند، تعریف کرد (کدیاوموک هرجی 1999).

مدیران جهانی با طوفان‌های سخت رقبا، مرزهای نامعلوم تکنولوژی، دریاهای بی‌پایان تغییر در بازارها، مشتریان و فرهنگ‌های کاملاً عجیب‌وغریب مواجه هستند.

مسئولیت با خودشان است که به‌صورت اجبار تغییر و چالش، سازمان‌های کسب‌وکارشان را به داخل محیط بازار بدون نقشه جدید، رهبری کنند، (کورجرسون، موریسون وبلاک 1998). به‌منظور موفقیت در محیط پویا، مدیر جهانی به تجزیه و طرز تفکر جهانی در مدیریت استراتژیک نیاز دارد.

شرکت‌های جهانی از حالت بومی و داخلی به حالت چندملیتی و جهانی ظاهر شدند.

تغییر سیستم‌های مدیریت کنترل همراه روش تغییرات نمایشی در تعاریف واحد کسب‌وکار استراتژیک منعکس شدند.

یک شرکت چندملیتی (MNC) در هر کشور طبق ساختارهای سازمانی و استراتژی‌های تعریف‌شده داخلی، فعالیت می‌کند.

شرکت جهانی، فعالیت‌هایش را با استراتژی که شامل همه کشورهایی می‌شود که در آن کشور فعالیت می‌کنند، هماهنگ می‌کند.

فناوری اطلاعات از پشتیبانی ساده فرایندهای سازمانی فراتر رفته و به یک منبع سازمانی استراتژیک کلیدی تبدیل شده است که باید به تحقق نیازهای کسب‌وکار کمک نماید.

فناوری اطلاعات تأثیر عمیقی بر روی استراتژی کسب‌وکار داشته، به‌گونه‌ای که برای هر شرکتی تعریف یک استراتژی اثربخش کسب‌وکار بدون تأکید عمده بر فناوری اطلاعات غیرممکن خواهد بود.

توانایی شرکت در حال گسترش در بازارهای جهانی برای تنظیم استراتژی کسب‌وکار داخلی خود و شیوه‌های مدیریت به تغییر شرایط خارجی برای افزایش درآمد و به دست آوردن سهم بازار بسیار مهم است.

در حالت ایده آل، شرکت‌ها برای نفوذ در بازار، تصمیم‌گیری‌های مدیریت خود را برای ایجاد یک استراتژی کسب‌وکار بدون نقص برای گسترش هماهنگ می‌کنند.

اما اغلب، شرکت‌های چندملیتی تصمیم‌گیری توسعه را در انزوا انجام می‌دهند.

چالش‌های حفظ تراز عمیق و تجربه یک MNC که بازارهای جدید را به‌طور هم‌زمان بدون نفوذ تنظیم کند و استراتژی کسب‌وکار، ساختار سازمانی و فرآیندهای مدیریت برای تغییر شرایط کسب‌وکار در آن اداره شود را نشان می‌دهیم.

ما همچنین تجربه مدیران راهنما و مدیران اجرایی در شرکت‌هایی با رشد بین‌المللی را بررسی می‌کنیم.

 

2- مفهوم تراز بندی استراتژیک

کالاها و خدمات را باید تبدیل به حوزه جهانی کنیم، ایجاد و حفظ تراز در میان توسعه بازار و تصمیم‌گیری‌های مدیریت یک جنبه اساسی از استراتژی کسب‌وکار در شرکت‌های چندملیتی است.

بارتلت و گوشال (1998) استدلال می‌کنند که باید این روند برای شرکت‌ها در زمانی که آن‌ها در سراسر مرزهای ملی هستند ادامه داشته باشد و مدیریت شوند.

به‌طور خلاصه، تئوری‌ها نشان می‌دهند، که شرکت‌های چندملیتی به‌طور مداوم باید تنظیم مجدد و تراز بندی شوند.

چهار مجموعه استراتژیک (استراتژی کسب‌وکار، نفوذ در بازار، فرایندهای مدیریت و ساختارهای سازمانی) باید به‌صورت بین‌المللی گسترش یابند.

در یک مطالعه از 20 شرکت بسته‌بندی و خرده‌فروشی صنعتی، فوچس و همکاران (2000، ص 121) نشان دادند که شرکت‌های موفق جامع‌ترین استراتژی را برای رسیدن به موفقیت دارند. [4]

 

3-رشد شرکت‌های چندملیتی و استراتژی‌های آن‌ها

چالش‌های تراز بندی و حفظ بین‌المللی برای، توسعه و اثرات نامطلوب ناهمراستایی، در تجربه بین‌المللی (شرکت تولید کود شیمیایی PNI) نشان داده شده است.

PNI در بخش خصوصی متعلق به شرکت مستقر در ایالات‌متحده است که شرکت‌های تابعه آن به‌سرعت در طول سال‌های 1980 و 1990 رشد کردند.

FCL در سال 1966 به‌عنوان یک نهاد متناظر دولتی تأسیس‌شده بود تا پس از دانشمندان اسرائیلی به کشف ابزار تولید نیترات پتاسیم و اسید فسفریک برای کود کشاورزی بپردازند، که افزایش بازده و بهبودی در شیوه‌ای سازگاربامحیط‌زیست را دارد.

این شرکت با منابع طبیعی ترکیبی در اسرائیل (پتاسیم و فسفات) با تخصص، خود را در علم و زراعت به ایجاد یک صنعت کود جدید برای تأمین نیاز اسرائیل پرداخت و به‌سرعت در حال گسترش بخش خشک کشاورزی بود.

PNI و FCL به ارتباطات سیاسی بین آمریکا و اسرائیل سرمایه‌گذار و وزیر دفاع سابق اسرائیل انجامیدند.

و صاحبان PNI را قادر به لینک سیاسی و پیوندها و دوستی شخصی ساختند.

FCL به‌سرعت به بزرگ‌ترین تولیدکننده و توزیع‌کننده نیترات پتاسیم برای کشاورزی و مصارف صنعتی در جهان تبدیل شد.

این تأمین نیترات پتاسیم به‌عنوان یک عنصر حاصل خیز برای میوه‌های در حال رشد، سبزیجات، تنباکو و محصولات دیگر با ارزش کشاورزی و همچنین مواد شیمیایی برای کاربردهای صنعتی و دارویی بود. پس از سال‌ها به دلیل تغییر شرایط بازار PNI شروع به ضرر و زیان کرد.

نرخ ارز و نوسانات در بازارهای بین‌المللی، افزایش بهره و هزینه‌های استهلاک، هزینه‌های اکتساب، نیازهای جدید سرمایه‌گذاری در کارخانه و تجهیزات و قیمت برای نیترات پتاسیم فشار مالی در PNI در سال 2001 را در برداشت.

در مواجهه با افزایش رقابت در بازار، PNI در اوایل 1990 توسط یک نیروی کار تحت سلطه کار همان اسرائیل و اتحادیه‌هایی که کارگران خود را سازمان‌دهی می‌کرد مختل شد. [4]

جنبه‌های تئوری مدیریت برای گسترش در سطح جهانی:

 معیارهای استراتژی کسب‌وکار  توسعه بازار و نفوذ  فرایندهای مدیریت  ساختار سازمانی

 

1-3-استراتژی کسب‌وکار و تصمیمات نفوذ در بازار

هنگامی‌که شرکت‌ها در سطح بین‌المللی گسترش یافتند، باید مطمئن باشید که تصمیم‌گیری نفوذ در بازار و استراتژی کسب‌وکار به‌طورکلی و به‌طور کامل در تراز وسط قرار دارد.

گسترش بازار باید توسط مجموعه‌ای مشخص از اهداف و مقاصد و مجموعه‌ای از جهت‌یابی‌های استراتژیک، برای ایجاد مزیت رقابتی باشد.

موفقیت توسعه و تراز شرکت به دنبال تم‌های استراتژیک است.

اینتم ها می‌توانند بر روی ایجاد و یا تقویت رهبری در هزینه، نوآوری، کیفیت، بازاریابی انبوه، خدمات به مشتریان و یا بر روی یکپارچه‌سازی زنجیره ارزش، بازار، مکان جغرافیایی و یا واحدهای کسب‌وکار استراتژیک تمرکز کنند.

گسترش کسب‌وکار جهانی در بسیاری از شرکت‌های چندملیتی توسط یک دستور کار پویا است، که متشکل از موارد زیر است:

• عدم اطمینان بازار و شکل نوسانات • انعطاف‌پذیری و ارزش گزینه‌های واقعی • پتانسیل برای همکاری از طریق سرمایه‌گذاری‌های مشترک و شبکه‌های کسب‌وکار • کارآفرینی، صلاحیت مدیریتی، فرهنگ‌سازمانی و تغییر سازمانی

تصمیم‌گیری بین‌المللی برای توسعه، تحت تأثیر توانایی شرکت‌های چندملیتی برای سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی بر اساس استراتژیک اساسی محوری است (دانینگ، 1998). منبع جویی، بازاریابی، بازده یابی و دارایی جویی شرکت‌ها، هر کدام مجموعه‌های مختلف از معیاری است که با آن مکان‌های بالقوه برای انجام کسب‌وکار ارزیابی می‌شوند.

شرکت‌ها جهت ورود به بازار کشورهای میزبان می‌توانند از استراتژی‌های متفاوتی استفاده کنند.

بعضی از این استراتژی‌ها مانند: (صادرات غیرمستقیم، صادرات مستقیم، تولید قراردادی، قرارداد مدیریتی، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی، کسب‌وکار ملی و فرهنگ) که در استراتژی‌های کسب‌وکار مناسب‌ترین هستند (KOGUT و سینگ، 1988). [4]

 

2-3-فرآیندهای مدیریت

هماهنگی فرآیندهای مدیریت برای شرکت‌های چندملیتی، در گسترش موفقیت در بازارهای جهانی ضروری است.

یکی از جنبه‌های مهم از جایگاه فرآیند مدیریتی، همکاری و هماهنگی در میان فعالیت‌های کاربردی است.

پورتر (1990) اشاره کرد که توانایی‌ها برای سازمان‌دهی فعالیت‌های گسسته، برای مشتریان ارزشمند است و به اجزای مختلف زنجیره ارزش بستگی دارد.

ایجاد یک زنجیره ارزش قوی و ادغام فعالیت‌های اولیه (تدارکات درونی، عملیاتی، تدارکات خروجی، بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش) با فعالیت‌های پشتیبانی مهم هستند.

فعالیت‌های حمایتی شامل: (زیرساخت، مدیریت منابع انسانی، توسعه فناوری، خرید) باید مدنظر قرارگرفته شوند.

به‌منظور ایجاد استراتژی، سازمان به اجرای برنامه‌های برنامه‌ریزی‌شده می‌پردازد.

سنت جان و جوان (1995) اشاره می‌کنند، بازاریابی، عملیات و توسعه محصول باید تصمیم‌گیری و اقداماتی باشد که سازگار با استراتژی هستند. [4]

چن (1999) نیز نشان داد که عملکرد بازار شرکت‌های چندملیتی بر اساس پیوند نزدیک استراتژی‌های بازاریابی و حالت‌های ورودی و مالی شرکت‌ها و منابع فیزیکی است.

به‌هرحال، توابع دیگر نیز باید به‌طور مؤثر با بازاریابی، عملیات و توسعه محصول جاافتاده شوند و متناسب با کشور میزبان و شرایط کسب‌وکار آن‌ها باشند.

تأمین مالی، توسعه منابع انسانی و فناوری اطلاعات عملکردهای حیاتی برای موفقیت شرکت‌های چندملیتی و تبدیل آن‌ها به‌عنوان شرکت‌های بین‌المللی هستند.

جنبه مهم دیگر از تراز مدیریتی شامل تنظیم شیوه‌های مدیریت و ویژگی فرهنگی از کشورها است.

شرکت به‌طورکلی با یکی از سه روش عمده برای پرداختن به موضوع کاربرد فرهنگی از شیوه‌های مدیریت، پاسخ داده است.

برخی شرکت‌ها گرفتن یک رویکرد جهان‌شمول را مؤثر می‌دانند و فرض می‌کنند مدیریت فرهنگی مؤثر است (هیکسون و همکاران، 1974).

تفاوت‌های فرهنگی بسیار مهم‌اند و باید به‌خوبی مدیریت شوند.

گسترش سریع PNI در سراسر جهان توسط یک زیرساخت مدیریتی و مدیران منطقه‌ای برای پاسخ سریع به تغییر شرایط در مناطق خود پشتیبانی نمی‌شود.

بر این اساس، هم ترازی بین شرایط بازار در سراسر جهان و استراتژی بازاریابی است که در مقر فرموله شدن به‌تدریج تضعیف‌شده است.

در همان زمان، سرخوردگی در میان مدیران بازاریابی منطقه افزایش‌یافته است.PNI برای پاسخ به تغییر شرایط قرارداد خارجی در سال 1995 در درجه اول با کاهش هزینه‌ها و اعمال کنترل قوی‌تر در عملیات تلاش بسیاری کرد.

ولی تغییرات سریع رسیدگی در بازار جهانی وجود نداشت و مشکلات سازمانی و مدیریتی این شرکت از مقابله با چالش‌های رقابتی جدید محدودشده بود. [4]

 

3-3-ساختار سازمانی

به دلیل وجود بازارهای جدید، آن‌ها باید تصمیم بگیرند که چگونه برای انطباق ساختارهای سازمانی و شیوه‌های مدیریت برای موفقیت در کشورهایی با فرهنگ‌های گوناگون، سیستم‌های سیاسی، محیط‌های اجتماعی و سنت‌های کسب‌وکار تلاش کنند.

شواهد نشان می‌دهد که ساختار سازمانی و شیوه‌های مدیریتی که شرکت‌های اروپا و آمریکای شمالی غربی در بازارهای خود به خدمت گرفته‌اند، همیشه در کشورهایی مانند چین، آرژانتین، برزیل و یا مالزی که در آن فرهنگ الگوهای اجتماعی، منتقل می‌شود با موفقیت روبرو نمی‌شود، شرایط اقتصادی و شیوه‌های کسب‌وکار به‌صورت فراوانی متفاوت است (Lovett به همکاران، 1999). [4]

در آینده، بازار برای شرکت‌های بزرگ تبدیل به موضوع ترازی سازمانی بسیار مهم‌تری می‌شود. به‌منظور موفقیت، شرکت‌ها باید اغلب ساختارهای سازمانی و شیوه‌های مدیریت را به‌صورت متنوع‌تر در بازارها تنظیم کنند.

استاپفورد و ولز (1972) دریافتند که با افزایش درصد شرکت‌های چندملیتی از فروش خارجی و تنوع محصولات آن‌ها در بازارهای خارجی، آن‌ها با توجه به یک ساختار تقسیم بین‌المللی به اختلافات منطقه، بخش محصول در سراسر جهان، و سازمان‌های ماتریس جهانی حرکت می‌کنند.

همانطور که آن‌ها در سطح بین‌المللی گسترش می‌یابند، شرکت‌های چندملیتی اغلب شرکت‌های تابعه مستقل، به‌منظور ترجمه و بومی‌سازی عملیات خود و یا ایجاد روش دیگر، در ساختار جهانی هستند.

برای موفقیت در توسعه بین‌المللی، Kadia و موخرجی (1999) بیان می‌کنند که، مدیران باید قادر به یکپارچه‌سازی نیروهای کسب‌وکار جهانی، منطقه‌ای و یا کشوری باشند، و توابع را در سراسر جهان از طریق تنظیمات سازمانی که تعادل تخصص، وابستگی متقابل و هماهنگی دارند را اجرا کنند. [4]

 

4-اتحاد

اتحاد استراتژیک ابزاری خوب و در دسترس و استفاده شده توسط، مدیران کسب‌وکار چندملیتی است.

به‌عنوان‌مثال، از 167000 سرمایه‌گذاری خارجی در چین در اواسط سال 1990، 64 درصد سرمایه‌گذاری معمولی و 15 درصد تعاونی و مشارکت بوده است.

در صنعت خودرو، به‌مراتب بیشتر از 100 اتحاد در سراسر جهان ایجاد شده است.

در صنعت هواپیمایی، تعداد بیش از 400 اتحاد است.

در تئوری فرآیند تصمیم‌گیری، در تعیین نیاز استراتژیک و استفاده از اتحاد چندملیتی خطی یک حرکت، از تجزیه‌وتحلیل وضعیت (شرکت و بازار رقابتی) از طریق ارزیابی تأثیر عوامل خارجی و داخلی است.

هر شرکت، صنعت و کشور دارای اهداف راهبردی فردی است، که نشان می‌دهد نقش آن در یک شرکت چندملیتی چیست.

نقش استراتژیک یا تناسب استراتژیک، به‌عنوان یک اخبار مهم در سراسر جهان است.

علاوه بر این، نقش استراتژیک می‌تواند در طول زمان شرایط را تغییر دهد.

مطالعات دقیق از تناسب عملیاتی در همه سطوح، عامل مهمی در موفقیت اتحاد است؛ غفلت از این مرحله اغلب منجر به شکست می‌شود. [3]

1-4-سرمایه‌گذاری مشترک در شش زمینه صورت می‌پذیرد:

بازاریابی: جهت کسب منابع و اطلاعات بازاریابی؛

فناوری: استفاده از دانش خاص و یا سایر مهارت‌های فناوری؛

مواد خام و قطعات: دستیابی به قطعات متفاوت فرایند تولید؛

مالی: کسب سرمایه از منابع خارج از شرکت؛

مدیریتی: استفاده از مهارت‌ها و استعدادهای مدیریتی و کارآفرینانه؛

سیاسی: ورود به کشورهای درحال‌توسعه جهت کسب تعهد سیاسی آن‌ها به سازمان (HARRISON & JOHN, 1998,P197)

 

2-4-چهار نوع اتحاد استراتژیک

سرمایه‌گذاری مشترک: عبارت است از، یک فعالیت مشارکتی تجاری که توسط دو یا چند سازمان با اهداف استراتژیک شکل می‌یابد و نهادهای مستقلی ایجاد می‌کند و به هریک از این نهادها مسئولیت‌های عملیاتی، مخاطرات مالی و پاداش‌هایی تخصیص می‌دهد، درحالی‌که استقلال و هویت آن‌ها حفظ می‌شود. این نوع اتحاد از همه انواع دیگر رایج‌تر است.

کنسرسیوم خدمات متقابل: عبارت است از، مشارکت شرکت‌های مشابه در صنایعی که منابع خود را جهت کسب منافع و تکنولوژی پیشرفته یکپارچه می‌کنند، که در غیر این صورت، دستیابی به آن‌ها به‌صورت انفرادی بسیار پرهزینه است.

موافقت‌نامه صدور مجوز: توافقنامه‌ای است که، طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقی را به شرکت دیگر در یک کشور یا بازار دیگر، جهت تولید یا فروش کالا اعطا می‌کند و شرکت گیرنده مجوز مبالغی را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت می‌کند. این اتحاد وقتی مفید است که علامت تجاری شرکت مجوز دهنده شناخته‌شده و مشهور باشد.

مشارکت در زنجیره ارزش: عبارت است از، یک اتحاد قوی و نزدیک که در آن یک شرکت یا واحد کسب‌وکار موافقت‌نامه بلندمدتی با عرضه‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان، کلیدی را جهت کسب مزیت رقابتی شکل می‌دهند. این نوع اتحاد، حد اعلای اتحاد است.

 

5-ابزار مدیریت و چارچوب آن

مدیران ارشد به‌طور مستقیم نمی‌توانند، عملی که موجب تأثیرگذاری اطلاعات روی تصمیم‌گیری‌شان می‌شود انجام دهند، یا توسعه رضایت عمومی، در بین مدیران و متقاعد کردن قدرت نسبی پشتیبان گران از پیاده‌سازی استراتژی‌های انتخاباتی شوند.

این کار برای تصمیم‌گیری‌های مرکزی طاقت‌فرسا خواهد بود و مدیران ارشد سیستم کنترلی را توسعه می‌دهند، و آن‌ها به استخراج در بین مدیرانی که به انواعی از رفتارهای غیرمستقیم به‌وسیله انجام دادن مقدمات و انگیزه مدیران احتیاج دارند.

ابزارهای اطلاعات مدیریت فقط به اطلاعات سیستم شامل نمی‌شود، اما اغلب اندازه‌گیری و استراتژی، برنامه‌ریزی فرایند منبع و تخصیص شیوه است.

سیستم اندازه‌گیری می‌تواند توجه مدیران را به ارجحیت، دوره زندگی، ارزیابی و معیار پاداش اختصاص دهد، ابزارهای مدیریت اغلب نقش کلیدی را در تأمین اطلاعات ممتاز بر روی تصمیم‌گیری‌ها به ارمغان می اورند.

کمک ابزارها در ایجاد حمایت فرایند داخلی، برای پاسخ‌گویی و یکپارچگی است و روش تخصیص منابع اغلب در تنظیم و میزان منابع مناسب کمک می‌کند.

توسعه رضایت عمومی در بین مدیران بر اهمیت تصمیم‌گیری یا پیوستگی حاکم در سطح کامل مکانیزم می‌باشد.

برنامه پردازش می‌تواند استراتژی همگرایی و رضایت عمومی در بین مدیران را سازمان دهد.

چهارچوب مراحل چندگانه در ایجاد تصمیم‌گیری، افق زمانی و ایجاد پردازش همگرایی است.

ابزارهای مدیریت اغلب کمک به ساختن پایه و اساس استراتژی همگرایی می‌پردازند، آن‌ها ممکن است ناحیه‌ای را در جایی ایجاد کنند که مدیران اثر متقابل را ترغیب می‌کنند و انگیزه‌ای را در ارتباط با موفقیت جانبی بر عهده می‌گیرند.

رشد فعالیت مدیران، تائید در چشم‌انداز وسیع و گرایش انعطاف‌پذیر دارد، و باعث ایجاد تناوب، بین ناحیه جغرافیایی و تولیدات در مدیریت شخصی و انتقال فکر می‌شود. [5]

کلید دیگر کار مدیریت، تطبیق دادن قدرت نسبی با تصمیم‌گیری است، که اغلب می‌تواند از طریق استفاده از مکانیزم چندگانه انجام شود.

اطلاعات و منابع، بستگی به منابع شناخته‌شده و ترکیب ابزارها، به‌عنوان سیستم اطلاعات و قدرت نسبی مدیریت مهم است.

به‌طور مختصر و مفید رابطه بین ابزارها و کار انجام‌شده یکنواخت و بدون ابهامات است.

اگرچه این طرح آزمایشی ساخته‌شده و مشاهده شرکت‌ها، اطلاعات مدیران به‌طور مستقیم قدرت نسبی مدیریت را، در ارتباط با ابزارها و کار کنترل می‌کند.

از طرفی ویژگی و حالت استفاده از ابزارها و هنر اداره شرکت‌های پیچیده، آیا می‌تواند در توسعه کنترل شرکت تابعه قابلیت داشته باشد؟

کیفیت، ابزار مهم مدیریت است، و می‌تواند میزان بین پاسخ‌دهی و یکپارچگی را حمایت کند، به‌طور مثال فرایند پردازش و تخصیص فرایند بین سرمایه‌گذاران کارخانه متفاوت است و بازارهای جغرافی چندگانه و زمین‌هایی که فقط یک ملیت دارند تقسیم می‌کنند. نویسنده نگرش دیگری از مالیات هر ابزار دارد.

شرط تنوع، ابزار بسیار مهم است. استفاده غیر متعادل از ابزارها، توجه زیاد به اطلاعات مدیریت، باعث ایجاد استرس بین سازمان‌ها، بدون داشتن قابلیت در انجام کارهای مدیریت (اطلاعات مدیریت، کارفرما، مدیریت و ابزارهای حل تعارض) می‌شود.

تعدادی ابزارها ممکن است میزان مناسب با یکدیگر بسازند، یا انتخاب مناسبی داشته باشند. مدیریت ممکن است قادر به ایجاد تعادل، و یا تجارت و انتخاب تصمیم نداشته باشد، درنتیجه همه تصمیم‌گیری‌ها با همان ابزارها ساخته می‌شوند.

همچنین تعدادی ابزارها ممکن است زمینه گیج‌کننده‌ای داشته باشند و توانایی از هر ابزار درزمینهٔ تصمیم‌گیری دقیق و پیچیده است. [5]

هماهنگی، باید بین ابزارها در ایجاد سازمان استفاده شود، درحالی‌که تعدادی نقش‌ها مبهم و تعدادی ممکن است در سازمان مدیریت جایگزین شود، و همچنین تعدادی نشانه منشعب به‌وسیله ابزارهای متفاوت است، که ممکن است بدون فعالیت باشند.

اداره رابطه‌های متفاوت، از طریق تجزیه متفاوت ابزارها پایدار است، مدیران ممکن است با مشکلات طرح و قادر نبودن توسعه و دفاع موقعیت منسجم، روی مسائل مهم مواجه شوند.

به‌طور مختصر و مفید ترکیب گسترده و فرایند متنوع، از ابزارهای مدیریت از دقت بالا و درستی برخوردارند و این توانایی، از فعالیت‌های چندگانه پیچیده مدیریت و زمان باقی‌مانده و میزان مناسب بینان دو است.

بخش بعدی، چگونگی انتخاب گروه از شرکت‌های چندگانه است و بخش اول آن، تجارت شخصی از شرکت‌های گسترده است.

مدیریت ارشد، با اثر گذاشتن روی ترکیب و اساس‌نامهٔ تیم، نیروهای وظیفه و کمیته‌ها، می‌تواند تمامی برنامه‌ها و روندها را مدیریت کند.

سیستم‌های پاداش ممکن است همچنین مشوق شرکت در این تیم‌ها باشند. [5]

 

6-روش‌های استراتژیک شرکت‌های خانوادگی

آیا شرکت‌های خانوادگی همان استراتژی را دارند، که شرکت‌های دیگر دارند؟

نمایندگی RBV(دیدگاه‌های منبع محور)، شرکت‌های خانوادگی اثربخشی مؤثری بین شرکت خانگی و تجارت دارند. تجارت خانوادگی اصولاً پایدار است. اغلب ممکن است، سیاست ارزش‌های شرکت خانوادگی روشن شود. [7]

کسب‌وکارهای خانوادگی نه‌تنها شرکت‌های عظیم و جهانی مثل سامسونگ، والمارت، گروه تاتا و پورشه را شامل می‌شوند، بلکه آن‌ها طبق تحلیل گروه مشاورین بوستون، بیش از ۳۰ درصد تمام شرکت‌هایی با فروش بالغ بر یک میلیارد دلار را تشکیل می‌دهند.

خرد جمعی بر این باور است، که ساختار مالکیت منحصربه‌فرد کسب‌وکارهای خانوادگی به آن‌ها جهت‌گیری طولانی‌مدتی می‌دهد، که سایر شرکت‌ها اغلب فاقد آن هستند.

اما بااین‌حال، آگاهی کمی درباره اینکه دقیقاً چه چیزی کسب‌وکارهای خانوادگی را متفاوت می‌سازد، وجود دارد.

برخی از مطالعات نشان می‌دهند که به‌طور متوسط آن‌ها بهتر از سایر کسب‌وکارها عمل می‌کنند، اما سایر مطالعات خلاف آن را ثابت می‌کند. متوسط عملکرد مالی طولانی‌مدت برای کسب‌وکارهای خانوادگی بالاتر از کسب‌وکارهای غیر خانوادگی است.

 

1-6- نگاهی به عملکرد کسب‌وکار خانوادگی در طولانی‌مدت

اگرچه شرکت‌های خانواده محور در زمان رونق اقتصادی اندکی از رقبای خود عقب می‌افتند، اما درنهایت آن‌ها در شرایط بحران بسیار بهتر از سایرین رکود اقتصادی را پشت سر می‌گذراند.

کسب‌وکارهای خانوادگی بیشتر از اینکه، به عملکرد توجه کنند، روی قابلیت انعطاف‌پذیری (توانایی بازگشت به بهبودی بعد از شرایط سخت) متمرکز می‌شوند.

آن‌ها به‌منظور افزایش امکان بقا در شرایط بد اقتصادی، از کسب سودهای اضافی در اوضاع خوب اقتصادی چشم‌پوشی می‌کنند.

مدیرعامل یک شرکت خانوادگی ممکن است، حقوق و مزایای مالی مشابه با رئیسان شرکت‌های غیر خانوادگی داشته باشند، اما به دلیل دارا بودن تعهد خانوادگی، به سراغ انتخاب‌های استراتژیک بسیار متفاوتی می‌رود.

مدیران کسب‌وکارهای خانوادگی اغلب با چشم‌انداز 10 یا 20 ساله سرمایه‌گذاری می‌کنند، و بیشتر تمرکزشان روی این موضوع است که چه راهکاری را در حال حاضر می‌توانند انجام دهند که برای نسل آینده مفید واقع شود.

آن‌ها همچنین تمایل دارند، روند نزولی خود را بیشتر از روند صعودی مدیریت کنند، برخلاف اکثر مدیرعامل‌ها که سعی می‌کنند به‌واسطه عملکرد بهتر، خود را برجسته نشان دهند.

زمانی که همه شرکت‌ها به مدیریت بلندمدت ترغیب می‌شوند، به عقیده ما کسب‌وکارهای خانوادگی می‌توانند نقش الگو را ایفا کنند.

برخی شرکت‌های غیر خانوادگی، استراتژی و شیوه مدیریت خود را از شرکت‌های خانوادگی الگوبرداری می‌کنند.

شرکت‌های مذکور همچنین الگوی عملکرد مشابهی را دارا بودند، در زمان رونق اقتصادی از رقبای خود پایین‌تر بودند، اما در مواقع بحرانی از رقبای خود پیشی می‌گرفتند.

 

بنابراین شرکت‌های خانواده محور چگونه شیوه مدیریت انعطاف‌پذیر را در پیش می‌گیرند؟ ما در بررسی روش‌های آن‌ها به چند تفاوت پی بردیم:

۱. شرکت‌های خانواده محور در زمان رونق اقتصادی صرفه‌جو و مقتصد هستند.

برخلاف بسیاری از شرکت‌های چندملیتی، اکثر این شرکت‌ها دفاتر لوکس و تجملی ندارند.

بسیاری از شرکت‌ها به‌منظور تبدیل مدیران به سهام‌داران شرکت و به حداقل رساندن تعارض بین رئیس و کارگزار از اهدای سهام و امکان خرید سهام استفاده می‌کنند، شرکت‌های خانوادگی این حس در آن‌ها القا شده است که پول شرکت، پول خانواده است و درنتیجه آن‌ها در کنترل هزینه‌هایشان بهتر عمل می‌کنند.

 

۲. برای هزینه‌های سرمایه‌گذاری تعادل را حفظ می‌کند

شرکت‌های خانوادگی در مورد هزینه‌های سرمایه‌ای:capex): هزینه‌ای است که برای خرید دارایی‌ها انجام می‌شود و فایده آن در بیش از یک دوره مالی عاید می‌شود. (بسیار باتدبیر عمل می‌کنند.

در اکثر شرکت‌های خانوادگی، موانع درزمینهٔ سرمایه‌گذاری‌های capex دوچندان است: یک پروژه در ابتدا باید با تکیه‌بر قابلیت‌های خودش، درآمد و بازدهی خوبی داشته باشد؛ سپس در برابر سایر پروژه‌ها قضاوت شود.

کسب‌وکارهای خانوادگی به دلیل ویژگی سخت‌گیرانه و صرفه جویانه، تمایل دارند تنها در پروژه‌های بسیار مطمئن و پررونق سرمایه‌گذاری کنند، بنابراین آن‌ها طی دوره‌های رونق و شکوفایی برخی از فرصت‌ها را از دست می‌دهند، اما در زمان بحران کمتر با پروژه‌هایی روبه‌رو می‌شوند که در آن احتمال ضرر است.

 

۳. شرکت‌های خانوادگی بدهی کمی دارند

در مدیریت مالی شرکت‌های سهامی، میزان معقولانه بدهی خوب است، زیرا اهرم مالی می‌تواند ایجاد ارزش را به حداکثر برساند.

بااین‌حال بدهی شرکت‌های خانوادگی بااحتیاط و ریسک همراه است. بدهی به این معنی است که در صورت تنزل و وقفه در پیشرفت، فضای کمتری برای مانور وجود دارد.

شرکت‌های خانواده محوری را، که موردمطالعه قراردادیم کمتر از گروه مقایسه سرمایه‌گذاری کرده بودند، از سال 2001 تا 2009 به‌طور میانگین بدهی محاسبه‌شده 37 درصد سرمایه آن‌ها بود، اما برای شرکت‌های غیر خانوادگی 47 درصد بود.

درنتیجه، شرکت‌های غیر خانوادگی برای برآوردن تقاضاهای سرمایه‌گذاری در طی دوران رکود نیازی به فداکاری‌های بزرگ ندارند.

۴. کسب‌وکارهای خانوادگی دارای شرکت‌های کمتر و کوچک‌تر هستند

از تمام نقش‌ها و وظایفی که یک مدیر می‌تواند داشته باشد، خرید و تملک شرکت سخت‌ترین چیزی است که می‌تواند تحمل کند.

این کار دارای ریسک بالایی است، اما می‌تواند منافعی را هم در پی داشته باشد. بسیاری از شرکت‌هایی که موردمطالعه قراردادیم از این کار اجتناب می‌کردند.

آن‌ها ترجیح می‌دهند تملک‌های کوچک‌تر نزدیک دفتر مرکزی خود یا معاملاتی با گسترش جغرافیایی ساده داشته باشند.

البته استثناهایی در این قانون وجود داشت و آن زمانی بود که خانواده قانع می‌شد که بخش قدیمی با مشکلات ساختاری مواجه می‌شود، یا مدیران احساس می‌کردند عدم شرکت کردن در ادغام صنعت ممکن است بقای طولانی‌مدت شرکت را به خطر بیندازد.

 

۵. بیشتر از سایرین بین‌المللی هستند

شرکت‌های خانوادگی در مورد گسترش کار خود، در خارج از مرزها همواره جاه‌طلب و بلندپرواز بوده‌اند.

فروش خارجی آن‌ها نسبت به سایر کسب‌وکارها بیشتر است؛ به‌طور میانگی 49 درصد از درآمدشان از خارج از کشور تأمین می‌شود، در مقابل 45 درصد از درآمدهای کسب‌وکارهای غیر خانوادگی از خارج از کشور تأمین می‌شود.

کسب‌وکارهای خانوادگی بدون صرف هزینه‌های بسیار، رشد درآمد خارجی خود را به‌صورت ذاتی یا از طریق تملک و خرید محلی کوچک به دست می‌آورند، و زمانی که وارد بازار جدیدی می‌شوند، بسیار صبور هستند.

یکی از مدیران شرکت‌های جهانی کالاهای مصرفی، اظهار می‌دارد "ما پذیرفته بودیم که در ایالات‌متحده به مدت 20 سال سرمایه از دست می‌دهیم، اما بدون این صبر و پشتکار، اکنون ما پیشرو بازار در دنیا نبودیم".

 

۶. کسب‌وکارهای خانوادگی در حفظ استعدادها و سرمایه‌های انسانی بهتر عمل می‌کنند

حفظ استعدادها در کسب‌وکارهای خانوادگی که ما موردمطالعه قراردادیم، به‌طور میانگین بهتر از شرکت‌های غیر خانوادگی بود؛ در شرکت‌های خانوادگی، سالانه تنها ۹ درصد از نیروی کار تعویض می‌شدند درحالی‌که در شرکت‌های غیر خانوادگی این میزان ۱۱ درصد بود.

روسای شرکت‌های خانوادگی برای حفظ و نگهداشت طولانی‌مدت کارمندان، به دلیل امکان اعتماد بالاتر، آشنایی با رفتار همکاران، تصمیم‌گیری و فرهنگ قوی‌تر، ارزش قائل می‌شوند.

 

7-نتیجه‌گیری:

بی‌تردید جهان امروز از ویژگی‌های خاصی برخوردار است. تغییرات پرشتاب، جابجایی شدید در قدرت، رقابت روزافزون و پیشرفت‌های سریع علمی و فناوری از ویژگی‌های بارز آن به شمار می‌آید.

در اقتصاد مبتنی بر عملکرد بیش از آنکه وابسته به ارزش منابع فیزیکی، سرمایه و دارایی‌های ملموس و عینی آن باشد، منوط به داشتن ساختار متمرکز و استراتژی‌هایی متناسب با سازمان است.

در چنین شرایطی تنها سازمان‌هایی می‌توانند عملکرد موفقیت‌آمیزی داشته باشند، که بتوانند از این ابزار به‌عنوان عامل قدرت و مزیت رقابتی و پایدار بهره گیرند. مدیریت عملکرد روش‌های جدیدی را برای تفکر و تسهیم منابع میان استراتژی و ساختار سازمانی پیش روی مدیران سازمان‌ها قرار می‌دهد.

سازمان‌ها باید فرایندهای لازم برای شناسایی، رشد و بهبود عملکرد را فراهم کنند، و در غیر این صورت احتمال از دست دادن بازارهای رقابتی ایجاد می‌شود.

پس سازمان‌ها باید به این نکته توجه کنند که اگر نتوانند برای سازمان خود یک ساختار متمرکز با چشم انداری مناسب ایجاد کنند لذا با گذشت زمان فرصت‌های جدید را در بازار رقابتی از دست خواهند داد.

بنابراین باید با اداره و کنترل مناسب و بستر فرهنگ و تجارب سازمانی مناسب، زمینه‌های کاربرد مؤثر ساختار، استراتژی و عملکرد را فراهم آورد.

بنابراین در سازمان‌هایی مانند شرکت‌های خانوادگی که تدوین استراتژی و ساختار مناسب از اهمیت قابل‌توجهی برخوردار می‌باشد، باید به‌طور مستمر به بهبود عملکرد سازمان توجه کرده و سعی در جهت استفاده هر چه بهتر از ابزار استراتژی و ساختار سازمانی داشته باشد تا بتواند در محیط پررقابت دنیای امروز سرمایه‌های سازمان را حفظ نماید.

نویسنده: سرکار خانم ملیحه رودباری از دانش پذیران دوره دوم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار ویدان

  منابع:

[1]. Donald L. Amoroso, Heather E. Sutton, “Identifying e-Business Readiness Factors Contributing to IT Distribution Channel Reseller Success: A Case Analysis of Two Organizations” in: Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences – 2002

[2]. Preston Coleman, Raymond Papp, “ STRATEGIC ALIGNMENT:ANALYSIS OF PERSPECTIVES”, in: Proceedings of the 2006 Southern Association for Information Systems Conference

[3]. R.J. Mockler, Peter J. Tobin College, “Making decisions on enterprise-wide strategic alignment in multinational alliances”, in: Management Decision39/2 [2001] 90±98, # MCB University Press[ISSN 0025-1747]

[4]. DENNIS RONDINELLI, BENSON ROSEN, ISRAEL DRORI, “The Struggle for Strategic Alignment in Multinational Corporations: Managing Readjustment During Global Expansion”, in: European Management Journal Vol. 19, No. 4, pp. 404–416, August 2001

[5]. Yves Doz, C. K. PrahaladSource, “PATTERNS OF STRATEGIC CONTROL WITHIN MULTINATIONAL cORPORATIONS”, in: This content downloaded from 79.169.208.187 on Thu, 28 Aug 2014 15:35:48 PM All use subject to JSTOR Terms and Conditions

[6]. Yadong Luo, Seung Ho Park, “Strategic Alignment and Performance of Market-Seeking MNCs in China”, in: Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 2 (Feb., 2001), pp. 141-155 Accessed: 07-03-2016 23:44 UTC

[7]. James J. Chrisman, Jess H. Chua, Pramodita Sharma, “Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm”, in: 1042-2587 Copyright 2005 by Baylor University

[8]. David Naranjo-Gil, Frank Hartmann, “Management accounting systems, top management team heterogeneity and strategic change”, in: RSM Erasmus University, T8-59, P.O. Box 1738, 3000 DR Rotterdam, The Netherlands, Accounting, Organizations and Society 32 (2007) 735–756