تبدیل منفی نگری به بهره‌وری
برخورد با افراد بدبین در تیم شما می‌تواند یک تجربه خسته‌کننده و وقت‌گیر باشد.
تلاش برای نادیده گرفتن یا مقابله با نظرات منفیِ مکرر، ممکن است باعث تحریک منفی نگریِ بیشتر شود.
خبر خوب: با فعال بودن می‌توانید به افراد بدبین در تیم کمک کنید تا رفتار خود را تغییر دهند و تیم خود را قادر به دستیابی به بهره‌وری بیشتر کنید.
متخصصین چه می‌گویند؟
اولین قدم این است که بفهمید چه چیزی باعث منفی نگری افراد بدبین در تیم شما می‌شود.
رودریک کرامر، ویلیام آر کیمبال، پرفسور رفتار سازمانی در دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی استنفورد، می‌گوید که این وظیفه رهبر است که قبل از اقدام، علت اصلی بدبینی را بفهمد.
کرامر می‌گوید: " برخی افراد ذاتاً بدبین هستند و تمایل دارند همه‌چیز را منفی ببینند، درحالی‌که برخی دیگر ممکن است دیدگاه بدبینانه‌ای را بر اساس یک منطق آگاهانه ابراز کنند."
برخی از منابع رایج بدبینی عبارت‌اند از:
نارضایتی از عدم ترفیع، نیاز به توجه، یا نیاز به مخفی کردنِ کمبود دانش یا مهارت.
به گفته مارشال گلداسمیت، مدرس اجرایی و نویسنده کتاب" آنچه شمارا به اینجا رساند، به آنجا نخواهد برد"، منشأ بدبینی هر چه که باشد، کلید پاسخگویی سازنده تمرکز بر تأثیر رفتار فرد است.
تغییر رفتار بسیار ساده‌تر از تلاش برای اصلاح باورها و ارزش‌های دیرینه یک فرد است.
این کار بهتر است با کنار کشیدن اعضای تیم و توضیح نحوه دریافت نظرات آن‌ها انجام شود.
جان کاتزنباخ، نویسنده کتاب " خرد تیم‌ها" و بنیان‌گذار مرکز کاتزنباخ در Booz&Co، می‌گوید که قانون ارائه این نوع بازخوردها آن است که "حداقل به‌اندازه میزانی که منفی هستید، مثبت باشید."
توضیح دهید که چرا فرد در تیم ارزش دارد و تأثیر رفتار او را روشن کنید.
به‌عنوان‌مثال، می‌توانید بگویید: "وقتی نظرات منفی می‌دهی، تیم گیر می‌کند و ما نمی‌توانیم به جلو برویم."
کرامر خاطرنشان می‌کند: "این نوع مکالمه می‌تواند از منظر تشخیصی مفید باشد."
هنگامی‌که دلیل اصلی بدبینی را درک کردید، می‌توانید در صورت نیاز، پشتیبانی یا اطلاعات بیشتری ارائه دهید. در این صورت به یک رئیس مورد علاقه کارمندان تبدیل خواهید شد.
منفی گرایی می‌تواند شتاب و انگیزه تیم را تضعیف کرده و درنهایت از بین ببرد. اجازه ندهید نظرات منفی ادامه پیدا کنند.
در مورد منظور گوینده توضیح یا اطلاعات بیشتر بخواهید.
برای مثال، اگر یکی از اعضای تیم می‌گوید: «این پروژه توجیه اقتصادی ندارد»، از او بخواهید توضیح دهد که چرا چنین فکری می‌کند.
در یک اقدام بهتر می‌توانید راه‌حل‌های جایگزین بخواهید: «چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم تا مطمئن شویم که پروژه به لحاظ اقتصادی توجیه‌پذیر خواهد شد؟»
همچنین می‌توانید از اعضای تیم بخواهید از «گزاره‌های امّایی» استفاده کنند.
از آن‌ها بخواهید جملات شکاکانه یا انتقادی را با "اما" دنبال کنند.
به‌عنوان‌مثال، یکی از اعضای تیم شما می‌تواند بگوید: «این پروژه توجیه اقتصادی ندارد، اما ارزش آن را دارد که اکنون پایه‌گذاری شود، زیرا سال آینده، بخش مالی می‌تواند پروژه‌های فنی بیشتری را تأیید کند».
الگوبرداری از این نوع رفتار برای کل تیم مفید است. ضمن ارائه راه‌حل جایگزین، انتقاد سازنده خود را مطرح کنید.
جدا کردن یک عضو تیم (افراد بدبین در تیم) در مقابل کل تیم می‌تواند آسیب‌زا باشد. فشار از سوی همکاران تاکتیک بسیار مؤثرتری است.
به گفته کرامر، "گاهی اوقات تحریم‌های اجتماعی بهتر از تحریم‌های رهبر عمل می‌کنند."
هنجارهای تیم را تنظیم کنید و از همه بخواهید آن‌ها را رعایت کنند.
گلداسمیت پیشنهاد می‌کند که افراد قبل از صحبت از خود بپرسند: "آیا این نظر به مشتریان ما کمک می‌کند؟ آیا به شرکت ما کمک می‌کند؟
آیا به شخص یا تیمی که در مورد آن صحبت می‌کنیم، کمک می‌کند؟ آیا به شخص یا تیمی که با او صحبت می‌کنیم، کمک می‌کند؟"
همان‌طور که گلداسمیت اشاره می‌کند، "صداقت ممکن است بهترین سیاست باشد، مگر زمانی که مخرب و بی‌فایده باشد."
وقتی روی هنجارها به توافق رسیدید، از تیم بخواهید که همدیگر را در رعایت آن‌ها پشتیبانی کنند.
این رویکرد می‌تواند زمانی که شما رهبر تیم نباشید نیز مؤثر باشد.
اگر یکی از اعضای تیم مرتباً منفی‌بافی می‌کند، می‌توانید با الگوبرداری از رفتار مثبت و استفاده از فشار همکاران برای نشان دادن روشی سازنده‌تر به او، به آنچه کرامر «خرد جمعی» تیم می‌نامد، متوسل شوید.
البته به‌عنوان یک همکار، نفوذ شما محدود است و اگر تلاش‌هایتان برای تغییر مسیر افراد بدبین در تیم جواب نداد، ممکن است لازم باشد با رهبر تیم صحبت کنید.
وقتی همه‌چیز شکست می‌خورد
همه متخصصین معتقدند که اگر یکی از اعضای تیم به‌طور مداوم نقش مخرب داشته باشد و به مربیگری یا بازخوردها پاسخ ندهد، ممکن است درنهایت لازم باشد او را از تیم حذف کنید.
گاهی اوقات افراد برای یک تیم یا پروژه مناسب نیستند و این وظیفه شما به‌عنوان رهبر است که این تمایز را ایجاد کنید.
منفی نگری می‌تواند مفید باشد.
به یاد داشته باشید که هدف ما در اینجا خلاص کردن تیم از هرگونه احساسات بدبینانه نیست.
همهٔ منفی گرایی ها، علیرغم آن‌طور که به نظر می‌رسند یا احساس می‌شوند، بد نیستند.
به گفته کرامر، نگرانی‌های بدبین‌های همیشگی ممکن است در برخی موارد کاملاً آگاهانه و منطقی و «بر اساس شهود یا بینشی باشد که می‌تواند برای گروه بسیار مفید باشد».
برای مثال، بدبین‌هایی در ناسا وجود داشتند که احساس می‌کردند شاتل فضایی کلمبیا هنوز آماده نیست، به‌خصوص پس از فاجعه چلنجر هفت سال قبل.
ما به صداهای مخالف نیاز داریم تا مفروضات خود را بررسی کرده و ایده‌های خود را پیش ببریم.
کاتزنباخ می‌گوید: «یک عضو منفی نگر و مخرب ابعاد تازه‌تری به تیم می‌افزاید.
تا زمانی که او به‌اندازه کافی قوی نباشد که پیشرفت را از مسیر کلی خود منحرف کند، می‌تواند افکاری را ارائه دهد که به ذهن دیگران نمی‌رسد.»
اصولی که باید به خاطر بسپارید:
۱) منبع بدبینی افراد بدبین در تیم را بیابید. ۲) بین فرد و رفتار تفاوت قائل شوید. ۳) کل تیم را در تنظیم هنجارهایی برای رفتار تیمی درگیر کنید. ۴) هرگز فردی را جلوی کل گروه جدا نکنید. ۵) اجازه ندهید نظرات منفی نادیده گرفته شوند. ۶) همه بدبینی‌ها را بی‌ثمر قلمداد نکنید.
مطالعه موردی شماره یک:
تبدیل نظرات منفی به نظرات سازنده
لیزا اشنایدر، مدیر فروش در یک شرکت رسانه آنلاین، تیمی را برای سازمان‌دهی موجودی فروش شرکت و شناسایی کارایی عملیاتی در نحوه استفاده از موجودی در فروش‌های جدید رهبری می‌کرد.
بسیاری از اعضای تیم همکاران مستقیم لیزا نبودند، بلکه افرادی از سایر بخش‌ها بودند.
فِرِد در بخش عملیات کار می‌کرد و از ابتدای کار تیم نسبت به پروژه تردید داشت. او بارها و بارها گفت: "این روش جواب نمی‌دهد."
لیزا می‌دانست که نگرش فِرِد بر سایر اعضای تیم تأثیر می‌گذارد و نگران بود که درنهایت مانع پیشرفت تیم شود.
او فِرِد را به کناری کشید و توضیح داد که هر زمان که او نظرات منفی می‌دهد، تیم خسته به نظر می‌سود و گفتگوها متوقف می‌شوند.
فِرِد گفته‌های لیزا را می‌پذیرفت، اما معتقد بود که عملیاتی‌ها نمی‌توانند ایده‌هایی را که آن‌ها مطرح می‌کردند، اجرا کنند.
لیزا به فرد گفت که رئیس او، رئیس بخش عملیات، به این پروژه اعتقاد دارد و به دلیلی از او خواسته به تیم ملحق شود.
او از فِرِد خواست تا علاوه بر ابراز نگرانی، جایگزین‌هایی برای ایده‌های پیشنهادی ارائه دهد.
لیزا ادامه داد: «من به فِرِد توضیح دادم که کاری که او انجام می‌دهد مانند نصب سرعت‌گیر در جاده‌هاست، بدون اینکه تابلوهای هشدار کاهنده سرعت را نصب کند.
از او خواستم که راه‌حل‌های بیشتری برای غلبه بر موانعی که مطرح می‌کرد، پیشنهاد کند.»
فِرِد توصیه‌های لیزا را جدی گرفت و شروع به تعامل با تیم در راه‌حل‌های جدید کرد.
اعضای تیم از مشاهده مشارکت‌های مثبت فِرِد خوشحال بودند و همگی در مورد مؤثر بودن راه‌حل‌های پیشنهادی او صحبت می‌کردند.
درنهایت، توصیه‌های تیم با بسیاری از راه‌حل‌های جایگزین فِرِد اجرا شد. لیزا معتقد است که نتایج نهایی به دلیل کمک‌های فِرِد دقیق‌تر بود.
این پروژه موفقیت‌آمیز بود و سیستم جدید باعث صرفه‌جویی در استفاده از نیروهای عملیاتی به‌اندازه ۱۰۰ نفر ساعت در هر سه ماه گردید.
مطالعه موردی شماره دو:
بدبینی به‌عنوان پوشش
راتگر فون پست، یکی از مدیران شرکت Booz & Co، اخیراً تیمی را با وجود یک عضو مشکل‌ساز رهبری می‌کرد.
جو یک مشاور جوان بود که در مورد پروژه مشتری ویژه به راتگر گزارش می‌داد.
جو به‌طور مداوم در مورد اینکه اعضای تیم چگونه ابعاد بازار را برای یک محصول جدید مراقبت‌های بهداشتی تعیین می‌کنند، ابراز تردید می‌کرد.
تیم چندین بار گرد هم آمدند تا پروژه را بررسی کنند، کار را به‌وضوح تقسیم کنند و اهداف و چشم‌اندازها را تعیین کنند.
جو به‌طور سازنده در هیچ‌یک از این بحث‌ها مشارکت نداشت.
درواقع، او دست‌به‌سینه می‌نشست و جملاتی مانند «من نمی‌فهمم این چطور برای مشتری مفید واقع میشه» را می‌گفت.
راتگر او را کنار کشید تا بفهمد چه چیزی باعث منفی نگری جو شده است.
تنها پس‌ازاینکه راتگر به او بازخورد مستقیم و واضح در مورد رفتار و تأثیر بر عملکردش را داد، جو به‌وضوح اعلام کرد که دلیل رفتار بدبینانه او آن است که نمی‌داند چطور کاری که از او خواسته شده است را انجام دهد.
راتگر نصف روز وقت گذاشت و کارهایی را که باید انجام می‌شد را با جو تمرین کرد.
آن‌ها باهم ابعاد ۵ بخش از ۳۰ بخش فرعی بازار را تعیین کردند، به‌گونه‌ای که جو توانست بقیه کار را خودش انجام دهد.
راتگر گفت: "وقتی به او نشان داده شد که چگونه این کار را انجام دهد، شک و تردیدش از بین رفت."
جو سرانجام زمانی که راتگر منبع واقعی بدبینی او را فهمید و به او متذکر شد، به عضوی سازنده در تیم تبدیل شد.
منبع: Harvard Business Review
نویسنده: جناب آقای غلامرضا نیازی از دانش پذیران دوره اول تربیت کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار ویدان
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
