یک سؤال ساده، آیا آشپزخانه اداری شما به‌هم‌ریخته است؟ آیا افراد ظرف و لیوان خود را می‌شویند؟
یا آن‌ها را در ظرف‌شویی می‌گذارند تا دیگران آن‌ها را تمیز کنند؟
ممکن است ناچیز به نظر برسد، اما همین چیزهای کوچک می‌تواند چیزهای زیادی در مورد فرهنگ کارکنان به شما بگوید.
تجربه ثابت کرده که، هنگام راه‌اندازی یک کسب‌وکار با تیم کوچکی از افراد بااستعداد، همه باهم همکاری می‌کنند.
هیچ مشکلی وجود ندارد و اتفاق ناگواری نمی‌افتد و مردم با خوشحالی با یکدیگر رفتار می‌کنند.
همه‌چیز عالی است و همه عالی کار می‌کند. سپس، با حدود 35 کارمند، تغییر شروع می‌شود.
تنبلی شروع می‌شود و به نظر می‌رسد که کار مورد غفلت قرارگرفته است.
مالکیت، اشتراک کمتر برای مشکلات رایج مانند تعمیر تجهیزات آسیب‌دیده یا مرتب کردن وجود دارد. به این پدیده «جهل اجتماعی» می‌گویند.
شما باید در رأس این موضوع قرار بگیرید. فرهنگ سالم متکی به هر یک از کارمندان شما است که احساس مسئولیت‌پذیری قوی داشته باشند.
از بالا شروع کنید
اگر شما و تیم اجرایی‌تان مسئولیت‌پذیر نباشید، چه امیدی به شخص دیگری وجود دارد؟ من باید از شما بپرسم.
آخرین باری که ماشین ظرف‌شویی را خالی کردید کی بود؟ یا در مرتب کردن کمک کردید؟ در عمل رهبری کنید. مهم است.
نوشیدنی بیاورید و به همه بدهید. اگر گرم است برای تیم بستنی بخرید. همه این چیزها برای یافتن فرصتی برای انجام کار درست است.
هنگام شکل‌گیری یا تغییر یک فرهنگ، تیم اجرایی باید برای ایجاد یک چرخ متعادل به سختی‌ها متمایل شود.
تلاش و تعهد برای ایجاد حرکت نیاز دارد. شما می‌خواهید که این حرکت به‌خودی‌خود شروع به چرخش کند.
سپس می‌دانید که موفق می‌شوید. اگر واقعاً می‌گویید که می‌خواهید کسب‌وکار خود را تغییر دهید، تنها دو پیش‌نیاز وجود دارد.
میل شدید و تمایل به پیوستن به رفتار سازمانی حرفه‌ای.
همین است و بااین‌حال باعث تعجب است که چقدر افراد کمی واقعاً برای انجام کارهای موردنیاز آماده هستند.
شما بهتر است متوسط بودن را بپذیرید اگر خودتان هستید.
این من را به یاد مشتری بالقوه مدیرعاملی می‌اندازد که چند سال پیش از آن بازدید کردم. او مرا مجبور کرد نیم ساعت منتظر بمانم.
وقتی بالاخره با من تماس گرفتند، عذرخواهی کرد و گفت که منشی او به او نگفته است که من آمده‌ام.
چه بهانه‌ای بود؟ من در دفتر یادداشت او بودم.
این مسئولیت او بود که بررسی کند. درحالی‌که پشت میز پذیرش نشسته بودم، دفترچه یادداشت را ورق زدم.
از بین رفته بود و منسوخ شده بود و در نه ماه گذشته هیچ‌چیزی در آن وجود ندارد.
هیچ‌کس به خود زحمت پرسیدن از او را نداده بود که چه مشکلی دارد.
به او گفتم که این کتاب و روشی که او مشتری خود را برای انتظار سرزنش می‌کند، نشان‌دهنده کل کسب‌وکار او است.
او به‌عنوان مدیرعامل مشکلی نداشت. او مجبور شد خود را در آینه ببیند و بپذیرد که همه‌چیز از او شروع شده است.
جای تعجب نیست که او از عملکرد شرکت خود ناامید است. تا زمانی که ریشه مشکلات خود را درک نکند هیچ‌چیز برای او تغییر نمی‌کند.
در ویژگی پشتیبانی مشتری، ما فقط افرادی را در نظر گرفتیم که "مسئولیت" را به‌عنوان یکی از پنج نقطه قوت آن‌ها دارند.
این به این دلیل است که می‌دانستیم این افراد نمی‌توانند به قول خود عمل نکنند.
آن‌ها تا زمانی که به قول خود به مشتریان یا همکاران خود عمل‌نکرده باشند، بازنمی‌گردند.
مالکیت بخشی از وجود آن‌ها بود، بنابراین می‌دانستیم که می‌توانیم روی آن‌ها حساب کنیم و ما نیازی به ایجاد سیستم‌هایی برای کنترل آن نداشتیم.
به‌اندازه کافی از این نوع افراد در تیم خود داشته باشید و این هنجار رفتاری است که شما ایجاد می‌کنید.
حتی کسانی که به‌عنوان یک نیرو مسئولیت ندارند نیز این را تأیید می‌کنند.
فرهنگ مسئولیت‌پذیری ویژگی آسانی است که در مصاحبه به آن توجه می‌شود.
اطمینان حاصل کنید که سؤالاتی مانند "آیا می‌توانید زمانی را به یاد بیاورید که مدیرتان شمارا بدون هیچ کاری رها کرده است؟"
آن زمان را چگونه گذراندید؟ "یا" دستاورد شما از آخرین شغلتان چه بود؟ "
شما به دنبال شخصی هستید که بگوید مشکلی را دیده و آن را برطرف کرده است.
شاید چیزی که آن‌ها را آزار می‌دهد در پاسخ آن‌ها نهفته باشد.
شما همچنین انگیزه خود را خواهید دید که چیزی که برای افرادی که به‌طور طبیعی مسئولیت را بر عهده می‌گیرند مهم است.
کار مدیران شما ایجاد انگیزه نیست. شما باید افرادی را استخدام کنید که این ویژگی‌های غریزی را دارند.
در غیر این صورت در فرهنگی که شما سعی در ایجاد آن دارید موفق نخواهند شد.
شما با سرعتی سریع حرکت خواهید کرد و آن‌ها بقیه را به پایین خواهند کشید.
کارهایی وجود دارد که می‌توانید در سطح کلی کسب‌وکار انجام دهید که فرهنگ مسئولیت‌پذیری را ارتقا می‌دهد.
Rackspace از ریتز کارلتون، گروه هتلداری پیشرو در جهان بازدید کرد تا ایده‌هایی به دست آورد. اینجا یکی از بهترین‌هاست.
به مدیران فروش ما اجازه می‌دهیم تا به مشتریان ناراضی تا دو برابر درآمد ماهیانه خود را به‌عنوان جبران پرداخت کنند. عالی بود.
به‌محض اینکه مشتری برای مشکل خود تماس گرفت و خواست تا آن را رفع کنید، کارمندان ما باید مسئولیت را بر عهده می‌گرفتند.
اولین واکنش آن‌ها عذرخواهی بود. نه، "شرکت کمی قدیمی است." یا "ما اخیراً کمی شلوغ بودیم."
ساده و واضح است: "من واقعاً متأسفم که این اتفاق برای شما افتاد." این به مشتری اجازه می‌داد خود را آرام کند.
مدیران فروش برای به دست آوردن یک تاریخچه کامل آموزش‌دیده‌اند تا همه داده‌ها را داشته باشند.
ما متوجه شدیم که در بیشتر مواقع این کار خطر را از وضعیت دور می‌کند.
هنگامی‌که مشتری تمام شد، کارکنان ما می‌پرسند، "چه‌کاری می‌توانم انجام دهم تا در این مورد احساس خوبی داشته باشید؟"
اغلب، این واقعیت که آن‌ها گوش دادند و صمیمانه عذرخواهی کردند کافی بود.
اما اگرنه، آن‌ها این فرصت را داشتند که در محل غرامت ارائه کنند. موضوع مالکیت اینجاست.
اگر نمی‌توانید مالک آن باشید، نمی‌توانید آن را تعمیر کنید.
این را با آنچه معمولاً در کسب‌وکار اتفاق می‌افتد مقایسه کنید.
یک مشتری شکایت می‌کند و کارکنان احساس بدی دارند زیرا شرکت آن‌ها را ناامید کرده است.
اما آن‌ها عذرخواهی نمی‌کنند. به آن‌ها گفته می‌شود که اگر مستلزم مسئولیت است این کار را نکنید.
این باعث عصبانیت بیشتر مشتری می‌شود. اعتماد کم می‌شود و مشتری به‌جای دیگری می‌رود.
شما می‌خواهید که به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ایده‌ها یک هنجار فرهنگی در شرکت شما باشد.
به افرادی که سهم فرهنگی دارند با تمجید و تقدیر پاداش دهید.
به‌عنوان حداقل استاندارد، از همه کارکنانم انتظار دارم در جلسات ماهانه پیشنهاداتی ارائه دهند.
چیزهایی که لزوماً روی کار آن‌ها تأثیر نمی‌گذاشت، اما شرکت ما را به مکان بهتری برای کار تبدیل کرد.
ما منابعی را در اختیار آن‌ها قرار خواهیم داد تا این پیشنهادات را اجرا کنند، اما انتظار می‌رفت که آن‌ها به نتیجه برسند.
در اینجا یک مثال خارق‌العاده از کسی است که از ابتکار خود برای حل یک مشکل استفاده می‌کند.
ما یک برنامه جدید پاداش کارکنان RackStar را راه‌اندازی کرده‌ایم. از ابتدا بیشتر روی روند کار متمرکز بودم و زیاد به جوایز فکر نمی‌کردم.
من به‌تازگی نقره ارزان را آنلاین سفارش دادم. اما یکی از تیم در مورد آن با من تماس گرفت.
او شرکتی پیدا کرده بود که می‌توانست از استات تروفی‌های سفارشی بسازد.
می‌توانیم هر چیزی را که دوست داریم در این جعبه شفاف قرار دهیم و سپس آن را از طریق غربال چاپ کنیم.
فیل این ایده به ذهنش خطور کرد تا از برخی از چیپ‌های حافظه کامپیوتری که همیشه در دفتر داشتیم استفاده کند
. آن‌ها جاسازی شدند و سپس با نام برنده چاپ شدند. عالی! آن‌ها از بالاترین کیفیت، خاص و شخصی برخوردار بودند.
کارکنان آن‌ها را دوست داشتند. فرد فقط ایده دارد و با آن پیش می‌رود. این چیزی است که خودت خواسته‌ای.
به همه کارکنان خود انتظارات روشن و مجموعه‌ای از شاخص‌ها برای اندازه‌گیری عملکرد آن‌ها بدهید و این باعث افزایش فرهنگ مسئولیت‌پذیری می‌شود.
مهم‌تر از همه، شما می‌خواهید که آن‌ها مسئولیت عملکرد خود را بر عهده بگیرند. به‌عنوان‌مثال فروش را در نظر بگیرید.
ممکن است تصمیم گرفته باشید که تیم باید 400 فروش در هر سه ماه انجام دهد.
این به آن‌ها بستگی دارد که بفهمند به‌طور جداگانه چقدر انجام می‌دهند، یک رکورد روزانه و پیشرفت را ثبت می‌کنند.
اگر تیم مناسبی دارید، لازم نیست آن‌ها را خیلی ریز کنترل کنید. آن‌ها می‌دانند چه باید بکنند و به این کار ادامه خواهند داد.
آنچه را که انتظار می‌رود کاملاً واضح بیان کنید و آن‌ها مسئولیت ارائه آن را بر عهده خواهند گرفت.
این در مورد تنظیم هنجارهای رفتاری و معرفی فرآیندهای صحیح است تا به‌طور خودکار اتفاق بیفتد.
اگر فرد جدیدی تصمیم بگیرد که با پیوستن به ما در ماه اول اشتباه کرده است، ما پول فراوانی به او می‌پردازیم تا آنجا را ترک کند.
بسیار ارزان‌تر از نگهداری آن‌ها بود.
با مشکلات در سطح تیم مقابله کنید
حل مشکل ظروف کثیف در سطح شرکت دشوار است، اما در تیم‌ها بسیار آسان‌تر است. یک سری آشپزخانه‌های کوچک در هر طبقه قرار می‌دهیم.
مسئولیت نظافت بین تیم‌های مختلف جابجا شد. اگر با افراد خاصی مشکلی پیش می‌آمد، تیم باید آن‌ها را کنترل می‌کرد.
آن‌ها باید آن را می‌ساختند و نتیجه می‌گرفتند. هر ماه یک تیم در حال انجام‌وظیفه بودند و آن زمان را بین خود تقسیم کردند.
مالکیت فردی کلیدی بود. اگر همه بدانند که نوبت شماست، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که شخص دیگری این کار را برای شما انجام دهد.
فقدان مسئولیت مشترک، من را در آزمایشگاه آی تی خشمگین کرد. ماوریک ریکاردو سملر.
سملر پس از تسلط بر کسب‌وکار پدرش در برزیل، متوجه فرم درخواستی برای کمدهای بایگانی بیشتر شد. او فکر می‌کند این مسخره است.
در آخر هفته، او داوطلبانی را استخدام می‌کند تا تمام چیزهایی را که سال‌ها در این کابینت‌ها پنهان شده‌اند، از بین ببرند.
درنهایت کابینت آزاد به دست می‌آورند و آن‌ها را می‌فروشند. من همین کار را در آزمایشگاه آیتی انجام دادم.
من کاری کردم که تیم‌ها داوطلبانه وارد شوند و ما یک پاک‌سازی بزرگ داشتیم.
تجربه‌ای کاملاً تحسین‌برانگیز که به من ایده خوبی داد که ستاره‌های واقعی این کسب‌وکار چه کسانی هستند.
ترویج "رک بودن "
در برداشت‌های مختلف از فرهنگ مسئولیت‌پذیری یک خطر واقعی وجود دارد. اگر مراقب نباشید، عصبانیت و منفی نگری می‌تواند به شما نفوذ کند.
زیرا برخی افراد فکر می‌کنند بسیار بیشتر از دیگران انجام می‌دهند.
به همین دلیل است که باید مردم را به گفتگوهای دشوار تشویق کنید به‌جای اینکه بی‌سروصدا در گوشه و کنار بچرخند.
ایمنی روانی چیزی است که قبلاً در مورد آن صحبت کرده‌ایم، زیرا برای فرهنگی با نتایج بالا حیاتی است.
شما محیطی می‌خواهید که مردم بتوانند بدون ترس از محکومیت، عقیده خود را بیان کنند.
هر رفتاری که با ارزش‌های شما همخوانی ندارد باید به چالش کشیده شود. اگرنه، تقویت می‌شود.
مردم فکر می‌کنند که خوب است همچنان از شستن ظروف یا هر چیز دیگری که همکارانشان را عصبانی می‌کند خودداری کنند.
به‌طور مشابه، داشتن فرهنگ رک بودن به مردم این امکان را می‌دهد که مسئولیت اشتباهات خود را بپذیرند.
ما اعضای تیم را تشویق می‌کنیم تا لحظات ناخوشایند را، هم کاری و هم شخصی، به اشتراک بگذارند.
این فوراً یک رابطه ایجاد کرد و زمانی که مردم احساس می‌کردند می‌توانند به اشتراک بگذارند، نشانه بسیار خوبی بود.
رک بودن یک عادت است. وقتی ساخته شد، مردم شروع به بالا بردن دستان خود می‌کنند و می‌گویند: "این من بودم."
در غیر این صورت پنهان کردن مشکلات آسان است.
به‌عنوان مدیرعامل، بپذیرید که اشتباهات اجتناب‌ناپذیر هستند، به‌خصوص اگر برای اولین بار است که کاری را انجام می‌دهید و با سرعت حرکت می‌کنید.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
