بر اساس گزارش IbisWorld در طی سال گذشته، فقط در آمریکا حدود یک میلیارد دلار در حوزه‌های کوچینگ کسب‌وکار، توسعه فردی و ارتباطات هزینه شده است، درحالی‌که پنج سال پیش، ۲۰ درصد این میزان هزینه می‌شد.

بر اساس گزارش یک موسسه کوچینگ، تعداد کل مربیان کسب‌وکار در سراسر دنیا از سال ۲۰۰۷ تاکنون، حدود ۶۰ درصد افزایش یافته است.

اما اگرچه مربی‌های اجرایی، عملکرد بسیاری از مدیران خوب را بهبود بخشیده‌اند و نقاط ضعف بسیاری از مدیران با کارآمدی پایین را از بین برده‌اند، آن‌ها یک درمان معجزه‌آسا نیستند.

درواقع، ما شاهد بوده‌ایم که بسیاری از شرکت‌ها مبالغ قابل‌توجهی را با اختصاص دادن کوچ‌ها به مدیرانی که آماده کوچینگ نیستند، صرف‌نظر از اینکه کوچ‌ها چقدر مؤثر باشند، هدر می‌دهند.

بنابراین، چگونه افرادی که برای سرمایه‌گذاری روی مدیران برای آن‌ها کوچ در نظر می‌گیرند مثل منابع انسانی، مدیران استعداد، و سایر خریداران، از دور ریختن پول برای مدیرانی که قابلیت کوچینگ ندارند، اجتناب کنند؟

با توجه به اینکه یک سال همکاری با یک کوچ ارشد اجرایی می‌تواند بیش از ۱۰۰۰۰۰ دلار هزینه داشته باشد، این یک سؤال مهم است.

با وجود نزدیک به ۳۵ سال کوچینگ صدها مدیر، شرکت ما متوجه الگویی از پرچمهای قرمز شده است که نشان میدهد چه زمانی سرمایهگذاری در کوچینگ به هدر میرود.

در اینجا چهار نکته وجود دارد که باید مراقب آن‌ها بود:

 

۱- آن‌ها عوامل خارجی را مقصر مشکلات خود می‌دانند

وقتی چیزی اشتباه میشود، آیا این شخص همیشه بهانهای دارد؟

شاید او انگشت خود را به سمت کیفیت تیم، کمبود منابع یا حتی رئیس خود نشانه میرود.

هنگامی‌که رهبران در مورد دلایل اعتبار شما برای پیشنهاد کوچینگ بحث می‌کنند، یا بهانه یا دفاعی برای نتایج ضعیف ارائه می‌دهند، می‌تواند نشانه‌ای از عدم خودآگاهی آن‌ها باشد.

قبل از اینکه هر نوع فرایند کوچینگ بتواند مؤثر واقع شود، آن‌ها باید به روش‌هایی که اعمالشان بر دیگران تأثیر می‌گذارد، آگاه شوند.

یکی از مدیران اجرایی که با او کار می‌کردیم به خاطر تحولات هوشمندانه‌اش در یک شرکت رسانه‌ای بزرگ شناخته شده بود.

اما او برای کنار آمدن با تیم اجرایی خود مشکل داشت. درنهایت، چند نفر از اعضای هیئت‌مدیره پیشنهاد کردند که او باید به دنبال کوچ باشد.

بعد از چندین جلسه، او اطلاعات کمی در مورد خودش به اشتراک گذاشته بود و ما به کشف ریشه مشکل نزدیک نشدیم.

بنابراین پیشنهاد کردیم شاهد جلسه بعدی تیم اجرایی باشیم.

ناگهان همه‌چیز مشخص شد. ما از اینکه چگونه مکالمه را در اتاق کنترل می‌کرد شوکه شدیم.

او با لحن بسیار بدی که غیرقابل درک بود با دیگران صحبت می‌کرد.

هنگامی‌که او اتاق را ترک کرد تا با تلفن صحبت کند، ناامیدی در اعضای تیمش موج می‌زد.

واضح بود که این مدیرعامل کاملاً نسبت به افراد بی‌تفاوت بود – چیزی که بعداً آشکارتر هم شد، وقتی از ما خواست به هیئت‌مدیره بگوییم که چقدر به کوچینگ پاسخ مثبت می‌دهد.

رهبران این‌چنینی اغلب انتقاداتی که با دیدگاه آن‌ها نسبت به خودشان همخوانی نداشته باشد را نادیده می‌گیرند- و بازخوردهای انتقادی این‌چنینی مخصوصاً اگر در پشت عملکرد مدفون شود یا به‌طور خلاصه در یک گفتگو ذکر شود، به‌راحتی نادیده گرفته خواهد شد.

انجام یک بررسی ۳۶۰ درجه بدون قضاوت و به دنبال کشف حقایق، می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا واقعیت وضعیت خود را ببینند.

تا زمانی که نتوانند ببینند دیگران چه می‌بینند و چرایی اهمیت آن را درک نکنند، رفتار خود را بررسی نمی‌کنند و کوچینگ بی‌فایده خواهد بود.

 

۲- نمی‌توانید وارد تقویم زمانی آن‌ها شوید

برخی از رهبران ادعا می‌کنند که پذیرای کوچینگ هستند، اما نمی‌توانند زمانی را پیدا کنند.

آن‌ها ممکن است در آخرین لحظه جلسات را لغو کنند، دائماً برنامه‌ریزی کنند، یا وقتی ظاهر می‌شوند، به‌وضوح حواسشان پرت شود.

آن‌ها هم در تقویم و هم در ذهنشان فضایی برای کوچینگ ندارند.

برخلاف رهبران غافل، رهبران پرمشغله اغلب بسیار دوست‌داشتنی هستند. آن‌ها به دلیل در دسترس نبودن

عذرخواهی خواهند کرد و صراحتاً از میزان مشغله‌شان خواهند گفت.

کوچینگ را نمی‌توان در برنامه رهبری که مشغله خود را به‌عنوان نشان افتخار به گردن می‌آویزد، گنجاند.

ناتوانی آن‌ها در اولویت‌بندی نشانه‌ای است که آن‌ها به کوچینگ نیاز دارند، اما عدم تمایل آن‌ها به ایجاد فضا برای آن نشان می‌دهد که کوچینگ سرمایه‌گذاری مناسبی برای آنان نخواهد بود.

مهندس باهوشی که ما می‌شناسیم طی چهار سال، سه بار ارتقاءیافته بود و درزمانی که نزدیک به ۳۰ سال داشت، رئیس گروه در یک شرکت تولیدی در ایالات‌متحده بود.

کوشا، متواضع و باهوش، او میتوانست افراد زیادی را در یک اتاق تنها با یک ماژیک و یک وایت برد طلسم کند، زیرا راه حل هایی برای مشکلات بسیار فنی پیدا میکرد.

بااین‌حال، همان‌طور که او در جنبه‌های فنی کار خود ماهر بود، نمیتوانست بیست‌نفری را که به او گزارش می‌دادند به‌خوبی مدیریت کند.

پس از سه ماه کوچینگ، مافوق های او میتوانستند ببینند که به جایی نمیرسد.

مدیر اجرایی اغلب جلسات خود را تغییر می‌داد و به کوچ خود می‌گفت که وقت ندارد. او معتقد بود که نمی‌تواند زمانی را برای پیشرفت خود اختصاص دهد.

این باعث شد که کوچینگ برای او مؤثر نباشد.

مدیران منابع انسانی باید برخی آزمایشهای واقعی را انجام دهند تا اطمینان حاصل کنند که رهبر پرمشغله مایل است فضایی را برای کوچینگ باز کند.

برای بهره‌مندی از کوچینگ، رهبران بسیار پرمشغله باید فضایی را برای حضور کامل، هم در طول جلسات کوچینگ و هم بعدازآن فراهم کنند و کار دشوار ایجاد ذهنیت‌ها، مهارت‌ها و عادات جدید را انجام دهند.

از این اشخاص بپرسید که حاضرند چه وظایف یا مسئولیت‌هایی را رها کنند یا به‌طور موقت محول کنند تا برای کوچینگ وقت بگذارند.

اگر برای فکر کردن به چیزی مشکل دارند، به‌عنوان بخشی از یک گفتگوی برنامه‌ریزی شغلی، اولتیماتوم ملایم اما محکمی به آن‌ها بدهید: اینکه در شرکت در جا می‌زنند و تا زمانی که برای خودسازی وقت نگذارند، به مرحله بعدی نخواهند رفت.

 

۳- آن‌ها بیش‌ازحد روی نکات و تاکتیک‌ها تمرکز می‌کنند

برخی از رهبران مشتاقانه با کوچینگ موافقت می‌کنند، اما از تحقیقات عمیق‌تر موردنیاز برای تحول معنادار اجتناب می‌کنند.

آن‌ها مایل به اصلاح رفتارها هستند، نه باورها. آن‌ها به کوچینگ به‌عنوان دارویی نگاه می‌کنند که اگر به‌طور منظم مصرف شود، به پیشرفت آن‌ها کمک می‌کند.

زمانی که کوچ از او سؤالاتی می‌پرسد که نیاز به تأمل در خود دارد، رهبری که عادت به حل سریع مسئله دارد، ناامید می‌شود. آن‌ها پاسخ می‌خواهند، نه سؤال.

آن‌ها در پاسخ به سؤال کوچ می‌گویند:”شما به من بگویید، شما متخصص هستید”، یا “اگر این کار را انجام دهم چه می‌شود؟” همه چیز به تاکتیک برمی‌گردد” یک علامت هشدار مرتبط این است که یک رهبر بپرسد که کوچ چقدر سریع می‌تواند به پایان دوره برسد – به‌خصوص اگر آن‌ها بخواهند که چرخه فشرده شود.

اگرچه کوچ‌ها گاهی اوقات پیشنهادانی را ارائه می‌دهند، اما وظیفه واقعی آن‌ها کمک به مدیران اجرایی برای کشف مفروضات محرک رفتارشان است.

تنها در این صورت است که یک کوچ می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا باورهای خود محدودکننده‌ای را که مانع رشد آن‌ها می‌شود، به چالش بکشند.

بااین‌حال، رهبری که عادت به حل سریع مسئله دارد، علاقه چندانی به این فرآیند ندارد.

بااین‌حال، مدت زیادی از اولین جلسه کوچینگ نگذشته بود که او نشان داد تمام تمرکزش روی «انجام هر کاری که افراد موفق دیگر انجام میدهند» است.

کوچ به‌طور خستگی‌ناپذیری تلاش کرد تا گفتگو را به سمت هدف و اهداف مدیرعامل سوق دهد.

بااین‌حال، هر بار، او بحث را به “رازهای موفقیت” رهبران سازمانی دیگری که می‌خواست از آن‌ها تقلید کند، تغییر می‌داد.

درنهایت، او برای یک نقش دائمی در تیم رهبری شرکت مادر کنار گذاشته شد و سازمان را ترک کرد.

برای ترغیب این نوع از رهبران به داشتن تفکر باز در مورد خود، همه زمانهایی را که قول تغییر داده اند. اما ناموفق بودهاند را به آن‌ها یادآوری کنید.

آن‌ها ممکن است متوجه شوند که باید روی چیزی بیش از تغییر برنامه بازی خود کار کنند.

یا، آن‌ها را با یکی از رهبرانی که آن‌ها را تحسین می‌کنند، به یک گفتگوی اولیه منتورینگ معرفی کنید و از منتور بخواهید تا تجربه خود را از سختی‌های مسیر توسعه به اشتراک بگذارد.

 

۴- آن‌ها شروع به کار با یک مربی را برای “تحقیق بیشتر” یا “پیدا کردن فرد مناسب” به تأخیر می‌اندازند

برای اطمینان از کسب نتیجه مناسب در کوچینگ، داشتن تناسب معقول بین یک رهبر و کوچ او مهم است.

اما رد مداوم کوچ‌های واجد شرایط باید باعث تردید شما شود.

یک پرچم قرمز مرتبط به این معنی است که فرد به‌صورت گیج رفتار می‌کند و مکرراً می‌پرسد که چرا کوچینگ پیشنهاد شده است.

با فرض اینکه شما به‌وضوح توضیح داده‌اید که چرا کوچینگ ضروری است، این می‌تواند یک مکانیسم دفاعی و سیگنالی باشد که فرد برای مقابله با کاستی‌های خود آماده نیست، این موضوع معمولاً از ناامنی ناشی می‌شود.

کار کردن با یک کوچ می‌تواند دلهره‌آور باشد، و همه آماده پذیرش آن نیستند.

ما یک رهبر پزشک را به یاد می‌آوریم که برای اداره کردن یک واحد تجاری یک مرکز پزشکی بزرگ استخدام شده بود.

وقتی کارکنانش او را به چالش کشیدند، احساساتی شد.

رئیسش به او گفت که به کوچ نیاز دارد تا به او کمک کند تا احساساتش را کنترل کند، او ناراحت شد و با عصبانیت از رئیسش پرسید: «چرا» و دوباره نتوانست احساساتش را کنترل کند.

او بیش‌ازحد پر از ترس‌های پنهان بود که مربیگری نمی‌توانست مفید باشد. رئیس او درنهایت او را تغییر داد و درنهایت او سازمان را ترک کرد.

در نظر گرفتن کوچینگ به‌عنوان یک سرمایه‌گذاری، به معنای آن است که سازمان تلاش در توسعه خود دارد تا یک اصلاح شخصی.

به آن‌ها بگویید که شرکت شما این منبع را برای افراد با پتانسیل بالا و عملکرد برتر فراهم می‌کند تا به موفقیت آن‌ها سرعت بخشد.

اگر رهبران بتوانند کوچینگ را به‌عنوان عاملی مثبت برای کمک به آن‌ها در دستیابی به اهداف خود ببینند، ممکن است وارد گود شوند.

 

زمانی که بدون کوچ بودن، عملی نیست

پس‌ازاینکه مدیر اجرایی از ما می‌شنود یک رهبر خاص کاندیدای خوبی برای کوچینگ نیست، اغلب این‌گونه می‌گوید: «خب، او باید با کوچ همراه شود.

ما نمیتوانیم به او اجازه دهیم که به مدیریت دیگران ادامه دهد، اما نمیتوانیم او را به‌راحتی اخراج کنیم زیرا به‌شدت به مهارتهای او نیاز داریم.»

اما تحمیل کوچینگ به کسی که در حال حاضر نمی‌تواند از عهده آن برآید، به کسی کمک نمی‌کند.

شرکت‌ها بهتر است سرمایه‌گذاری‌های توسعه افراد خود را به‌جای دیگری هدایت کنند – آموزش مهارت‌ها یا برنامه‌های آکادمیک اغلب گزینه‌های بهتری هستند.

بودجه مرتبط با کوچینگ را روی افرادی سرمایه‌گذاری کنید که تمایل و ظرفیت تغییر را نشان داده‌اند، تا بازدهی بسیار بهتری از سرمایه‌گذاری خود دریافت کنید.

منبع: Harvard Business Review

نویسنده: جناب آقای غلامرضا نیازی از دانش پذیران دوره اول تربیت کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار ویدان