آیا می دانید که تصور غلط رهبری ممکن است در سازمان شما هم وجود داشته باشد؟ ما در دنیایی از تضادها زندگی می‌کنیم و به‌راحتی تمرکز خود را بر آنچه مهم است از دست می‌دهیم.
وقتی صحبت از کسب‌وکار می‌شود، اساسی‌ترین هدفی که همه رهبران در هر شرکت باید روی آن تمرکز کنند، به حداکثر رساندن بازده برای همه سهامداران است.
هر چیز دیگری کمکی است و باید از این هدف اصلی پشتیبانی کند.
این نکته را فقط از یک نمونه از دیدگاه‌های ذینفعان در نظر بگیرید، که فهرست آنها بی‌پایان است:
• به‌عنوان سهامدار، ما می‌خواهیم در شرکت‌هایی سرمایه‌گذاری کنیم که بالاترین بازدهی را برای ما به ارمغان می‌آورند. • به‌عنوان کارمند، ما می‌خواهیم برای شرکت‌هایی کار کنیم که بیشترین ارزش را برای مشارکت‌هایی که انجام می‌دهیم به ما ارائه می‌دهند. • به‌عنوان مشتری، ما می‌خواهیم محصولات و خدماتی را از شرکت‌هایی خریداری کنیم که حداکثر ارزشی را که برای آن پرداخت می‌کنیم به ما ارائه می‌دهند. • به‌عنوان تأمین‌کنندگان، ما می‌خواهیم با شرکت‌هایی کار کنیم که حداکثر فرصت‌های رشد را برای کسب‌وکار ما در اختیار ما قرار می‌دهند.
در سایه آن، این مهم‌ترین درک از تجارت، فریب هر ذینفع، چه در کوتاه‌مدت و چه در بلندمدت، منطقی نیست.
اگر هر یک از طرفین احساس کند فریب‌خورده یا گمراه شده است، عواقب بعدی آن فریب همه ذینفعان دیگر در مقطعی آسیب می‌رساند، به‌گونه‌ای که لزوماً به‌راحتی قابل‌مشاهده یا مستقیم نیست.
این فرایند بیشتر منجر به مسئولیت‌پذیری می‌شود
درنتیجه، رهبران واقعی کسب‌وکار باید خود را به‌عنوان "قهرمان بهینه‌سازی ارزش" برای همه ذینفعان در نظر بگیرند.
کارکنان (برخلاف آنچه خود کارمندان ممکن است فکر کنند) سهامداران مهمی هستند و بنابراین از این فرآیند یا تلاش مستثنا نیستند.
وقتی صحبت از مدیریت یک تجارت به میان می‌آید، «چیزی گفتن» اما «کار دیگری انجام دادن» فایده‌ای ندارد. باور کنید یا نه، هر ذینفعی به «صحبت کردن» رهبری توجه دارد.
پنج تصور غلط رایج (اغلب غیرعمدی) رهبری می‌تواند تأثیر نامطلوبی بر عملکرد سازمان داشته باشد. برخی از رهبران ممکن است حتی متوجه نباشند که به روش‌های خاصی فکر می‌کنند.
درنتیجه، برای آنها بسیار مهم است که چنین الگوهای فکری را در زمان وقوع تشخیص دهند و دیگران را از همان الگوهای فکری منصرف کنند.
1) درخواست رهبران از کارکنان برای کنار گذاشتن احساساتشان
اولین تصور غلط رهبری در مورد احساسات کارمندان است. تصمیماتی که در مورد افراد می‌گیریم همگی شخصی هستند. نیازی به انکار مخالف نیست.
سازمان‌هایی که تصمیمات افراد غیرشخصی را تشویق می‌کنند، یک نکته بسیار مهم را در مورد انجام یک کسب‌وکار موفق و بادوام از دست می‌دهند.
برای موفقیت، یک سازمان به افرادی نیاز دارد که هم به منطق و هم توانایی عمیق حس انسانی مجهز باشند.
اگر به افراد خود بگویید که احساسات خود را کنار بگذارند یا از احساس دلسوزی نسبت به دیگران دست بردارند، توانایی خود را برای همدردی با همکاران - و درنهایت، هرکسی که در برخوردهای روزمره با آنها تعامل دارند، از دست خواهند داد.
وقتی افراد حساسیت‌زدایی می‌کنند، درک هر چیزی و دیدن چیزها به‌وضوح برای آنها دشوارتر می‌شود.
شرکت‌ها برای بهبود موقعیت‌ها در هر سطحی که در سازمان رخ می‌دهند، به افرادی با عقل سلیم - و همدلی بیشتری نیاز دارند.
استخدام افراد پرشور و دلسوز یا اینکه به کارمندان خود بگویید این قابلیت‌ها را داشته باشند، درحالی‌که از آنها بخواهید احساسات خود را با توجه به تصمیمات افراد کنار بگذارند، منطقی نیست.
درواقع، تنها زمانی می‌تواند به رهبری آسیب برساند که ذینفعان تیم رهبری را به‌عنوان سیگنال‌های مختلط در نظر بگیرند.
2) اعتقاد به مسئولیت اجتماعی یک عمل بیرونی است
قبل از اینکه به حمایت از جامعه در سطح وسیع بپردازید و مسئولیت اجتماعی خود را به‌عنوان یک سازمان انجام دهید، ابتدا باید مطمئن شوید که از مردم و نیروهای خود مراقبت کرده‌اید.
حمایت از مسئولیت اجتماعی در چشم عموم اما نادیده گرفتن توسعه واقعی کارکنان خود مسئولیت اجتماعی نیست.
درواقع، با رفتارهای ریاکارانه یا بی‌تفاوت قابل‌مقایسه است، زیرا ذینفعان رهبری را بیشتر به تصویر عمومی خود می‌اندیشند.
رهبران باید اطمینان حاصل کنند که هر یک از اعضای جمعیت کارمند احساس تعلق به هدف و مأموریت سازمان را توسعه داده است، قادر به توسعه و رشد به‌عنوان فردی است، احساس پاداش منصفانه، مشارکت کامل، و مایل به مشارکت خلاقانه و ایجاد ارزش است.
فقط برای خود، بلکه برای جمعیت شرکتی که فرد به آن تعلق دارد. تنها در این صورت است که سازمان آماده انجام‌وظیفه مسئولیت اجتماعی خود به‌طورکلی است.
درواقع، وقتی شما به‌طور کامل از کارمندان خود مراقبت می‌کنید، واقعاً در حال تکمیل مسئولیت اجتماعی خود در جوامعی هستید که آن کارمندان در آن زندگی و کار می‌کنند.
3) تمرکز فقط بر روی اقدامات با هزینه کوتاه‌مدت
عملیات تجاری کارآمد و مولد باید اولویت اصلی هر کسب‌وکاری باشد.
بااین‌حال، درخواست از کارکنان برای آگاهی از هزینه، کارآمدی و بهره‌وری، اما پس‌ازآن هدر دادن منابع ارزشمند با استخدام، توسعه، و حفظ افراد «اشتباه» برای مدیریت کسب‌وکار، عملی یا کارآمد نیست.
این رفتار با اداره یک کسب‌وکار با سوراخ در جیب شما قابل‌مقایسه است. وقتی چیزی برای خرج کردن دارید از مردم بخواهید پول پس‌انداز کنند چه فایده‌ای دارد؟
شما باید آن عامل را به‌تدریج از بین ببرید، فرآیندی که با استخدام «فقط» افراد مناسب برای رشد کسب‌وکارتان شروع می‌شود.
اما بیشتر از آن، بهره‌وری هزینه کوتاه‌مدت در بلندمدت بی‌معنی است اگر تلاش‌های بیهوده شرکت را حل نکند. در نظر گرفتن آینده نزدیک و دور باید هر تصمیم مالی را همراهی کند.
4) با فرض داشتن سن استعداد (یا تاریخ انقضا)
بسیاری از شرکت‌ها از نبود نامزدهای واجد شرایط در بازار بسیار رقابتی امروز شکایت دارند.
بااین‌حال، آنها کاملاً نادیده گرفته می‌شوند، آنها را کم‌اهمیت جلوه می‌دهند یا از در نظر گرفتن استراتژی‌های پیشگیرانه که آنها را قادر می‌سازد تا باتجربه‌ترین، ماهرترین و بالقوه «کم‌هزینه‌ترین» بخش کارمندان در سازمان را حفظ کنند، خودداری می‌کنند.
اگر واقعاً معنی "استعداد" را درک کنید، متوجه می‌شوید که استعداد سن، جنسیت، قومیت یا هر طبقه‌بندی دیگری ندارد.
بسیاری از برنامه‌های مدیریت استعداد، درواقع، حتی جمعیت کارمندان ارشد را نیز در بر نمی‌گیرند، گویی «استعداد» فی‌نفسه سن دارد!
استفاده از تجربه و سطوح مهارت گسترده این گروه - و تقویت این مهارت‌ها برای برآوردن نیازهای آینده یک شرکت - به سازمان این امکان را می‌دهد که دیدگاهی آگاهانه در مورد اینکه شرکت کجا بوده و به کجا می‌رود حفظ کند.
این دیدگاه، وقتی با کارمندان جوان‌تر به اشتراک گذاشته می‌شود، می‌تواند به کاهش هزینه‌های استخدام افراد نامناسب کمک کند، درحالی‌که همه گروه‌های سنی را به‌عنوان عوامل مثبت در رشد شرکت توانمند می‌سازد.
5) تفکر نوآوری فقط یک برنامه شرکتی است
سازمان‌های واقعاً نوآور درواقع هیچ برنامه‌ای به‌اصطلاح نوآوری ندارند، زیرا آنها قویاً معتقدند که نوآوری باید یک فرآیند ارگانیک در سراسر سازمان باشد.
چنین رویکرد ارگانیک به معنای واقعی کلمه به این معنی است که از هرکس انتظار می‌رود به روش خود و با توجه به مسئولیت‌های شغلی خود مبتکر و مدبر باشد.
اما این رویکرد همچنین نیازمند فرهنگ سازمانی بسیار متفاوتی نسبت به فرهنگ سازمانی است که در شرکت‌هایی یافت می‌شود که نوآوری را فقط یک برنامه سازمانی دیگر می‌دانند، فرهنگی که تنها از تعدادی منتخب از کارمندان منتخب انتظار نتایج خلاقانه را دارد.
سازمان‌هایی که نوآوری واقعی را تمرین می‌کنند و تشویق می‌کنند با فرآیند خلاق راحت هستند و می‌دانند که ماهیت آن توسعه چیزی جدید و ارزشمند است.
آنها همچنین می‌دانند که نوآوری مستلزم ریسک است، فرهنگ سازمانی آنها کارکنانی را که در طول فرآیند شکست می‌خورند تنبیه نمی‌کند و مجازات شکست، نوآوری را مسدود می‌کند.
به‌هرحال، تنبیه افراد در صورت شکست تضمین می‌کند که هرگز دوباره تلاش نخواهند کرد.
چشم‌انداز شفاف منجر به رشد موفقیت‌آمیز می‌شود
نتیجه ساده است: ما نمی‌توانیم کسب‌وکارهای پایدار را بر اساس دیدگاه‌های نادرست بسازیم و رشد دهیم.
زمانی بود که گفته‌ها و کارهایی که شخص انجام می‌داد به‌راحتی قابل‌تأیید نبود، یا به این دلیل که هیچ‌کس جرئت به چالش کشیدن وضعیت موجود را نداشت یا فاقد فناوری یا ابزار برای تأیید چنین ادعاهایی بود.
این سناریو دیگر درست نیست. امروز، ما توانایی فن‌آوری و رویکردهای جدید را داریم تا همه چیز را برای همه ذینفعان شفاف‌تر و پاسخگوتر کنیم.
علاوه بر این، تعداد بیشتری از کارکنان، به‌عنوان بخشی از الزامات اساسی تعهد به یک سازمان خاص در یک مشارکت واقعی، شفافیت و صداقت بیشتری می‌خواهند.
خوشبختانه! کارمندان بااستعداد نمی‌خواهند با آنها بازی شود، نمی‌خواهند زمان را تلف کنند و نمی‌خواهند فریب بخورند.
آنها به دنبال پاسخگویی واقعی در رهبری هستند. به‌عبارت‌دیگر، آنها از رهبران خود می‌خواهند که پای صحبت بنشینند.
اگر می‌خواهیم سازمان‌هایمان را با آینده امیدوارکننده‌تری هماهنگ کنیم، اکنون زمان آن است که اقدامات خود را با گفتارمان مطابقت دهیم.
در اصل، همه ما برای طراحی و توسعه سازمان‌هایی که عملکرد بهتری برای آینده دارند، نیاز داریم که صحبت کنیم.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
