کارت امتیازی متوازن همان‌طور که خلبانان هواپیما روی تعدادی از ابزارها برای فراهم کردن اطلاعات پیوسته در مورد متغیرهای کلیدی، مثل ارتفاع، سرعت، سوخت، موقعیت دیگر هواپیماها در مجاورت و مقصد، برای اطمینان از یک پرواز امن حساب می‌کنند، مدیران نیز لازم است بر چندین معیار برای بررسی دقیق و یکپارچهٔ عملکرد شرکت حساب باز کنند.
کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به مدیران کمک می‌کند به‌صورت مؤثرتری به اهداف استراتژیک خود دست پیدا کنند.
این روش تعدادی از شاخص‌های عملکردی داخلی و خارجی را به کار می‌گیرد تا اهداف مالی و استراتژیک متعادل هر دو متعادل شوند.
شکل بالا چارچوب کارت امتیازی متوازن را نمایش می‌دهد. مدیران از کارت امتیازی متوازن به‌وسیلهٔ پاسخ دادن به چهار پرسش کلیدی استفاده می‌کنند تا شاخص‌های مناسبی را برای سنجش اهداف استراتژیک طراحی کنند.
طوفان فکری به این سؤالات پاسخ می‌دهد که به‌طور مطلوب منجر به اقداماتی می‌شود که به مدیران یک دید سریع ولی جامع از وضعیت کنونی شرکت ارائه می‌کند.
این چهار پرسش کلیدی عبارت‌اند از:
دیدگاه مشتری در رابطه با محصولات و خدمات شرکت مستقیماً به درآمد و سود شرکت متصل است. مصرف‌کنندگان در رابطه با قیمت یک محصول یا خدمت بر اساس اینکه آن را چگونه می‌بینند تصمیم می‌گیرند.
اگر مشتری پیشنهاد شرکت را مطابق میل خود ببیند، حاضر است بهای بیشتری برای آن پرداخت کند، که این موضوع به نوبهٔ خود مزیت رقابتی آن را افزایش می‌دهد (با فرض اینکه قیمت تولید به طرز قابل‌توجهی پایین‌تر از قیمت تقاضا است).
مدیران ادراک مشتری را دنبال می‌کنند تا زمینه‌های قابل‌بهبود را با تمرکز بر سرعت، کیفیت، خدمت و قیمت شناسایی کنند.
برای مثال، در صنعت پست هوایی، مدیران متوجه شدند که بسیاری از مشتریان آن‌ها واقعاً نیازی به، تحویل در روز بعد، برای بیشتر اسناد و بسته‌های خود ندارند؛ درحالی‌که چیزی که واقعاً برای آن‌ها مهم بود، توانایی ردیابی مرسوله بود.
این کشف منجر به توسعهٔ تحویل در روز دوم با تخفیف زیاد توسط «فدکس» و «یو.پی.اس»، همراه با ابزار پیشرفتهٔ آنلاین لحظه به لحظه شد.
پاسخ دادن به این سؤال مدیران را به چالش می‌کشد تا اهداف استراتژیکی را طراحی کنند که رقابت‌پذیری آینده، نوآوری و یادگیری سازمانی را تضمین کند.
پاسخ روی فرایندهای کسب و کار و ساختارهایی که به شرکت اجازهٔ خلق ارزش می‌دهد تمرکز می‌کند. یک شاخص مفید درصد درآمد کسب‌شده از معرفی محصول جدید است.
به‌عنوان نمونه، در شرکت «3 ام» ضروری است که 30 درصد درآمد از محصولاتی باشد که طی چهار سال گذشته معرفی شده‌اند.
شاخص دوم روی ارزیابی توانایی همکاری و یادگیری خارجی شرکت، برای برانگیختن اینکه یک درصد مشخص از محصولات جدید از خارج از مرزهای شرکت نشئت بگیرند، هدف‌گذاری شده است.
برای مثال شرکت محصولات مصرفی «پروکتر. اند. گمبل» از طریق برنامهٔ اتصال+ توسعه، درصد محصولات جدید که از خارج از شرکت سرچشمه می‌گیرند را از 15 به 35 درصد ارتقا داد.
این سؤال تمرکز مدیران را به داخل سازمان می‌برد، تا شایستگی‌های موردنیاز برای رسیدن به اهداف شرکت و همراهی فرایندهای کسب و کار که از آن شایستگی‌ها حمایت، تقویت، و بهره‌برداری می‌کند، شناسایی کنند.
برای مثال، شایستگی کلیدی هوندا، طراحی و تولید موتورهای کوچک ولی قدرتمند و قابل اتکاست. مدل کسب و کارش نیز یافتن مکان‌هایی برای قرار دادن آن موتورهاست.
با شروع موتورسیکلت‌ها در سال 1948، هوندا این شایستگی پایه‌ای را در طول دهه‌ها پرورش داد و در حال حاضر از این قابلیت استفاده می‌کند تا اهدافش در طراحی، توسعه و تولید هواپیماهای کوچک گسترش دهد.
امروزه مصرف‌کنندگان همچنان برای موتورهای بنزینی قابل‌اعتماد هوندا ارزش قائل‌اند.
اگر مصرف‌کنندگان، به خاطر عدم آلودگی هوا، هزینه‌های نگه‌داری پایین‌تر و شاخص‌های عملکردی بالاتر در کنار دلایل احتمالی دیگر، شروع به ارزش نهادن به موتورهای الکتریکی کنند، ارزش قابلیت موتور هوندا کاهش پیدا می‌کند.
اگر این اتفاق بیفتد، پس شایستگی کلیدی تسلا در طراحی و ساخت بسته‌های باتری پرقدرت و پیشرانه‌های الکتریکی است ارزشمندتر خواهد شد.
به‌نوبهٔ خود، تسلا ممکن است از این قابلیت کلیدی به برای یک موقعیت استراتژیک قوی در صنعت نوظهور اتومبیل‌های تماماً الکتریکی و حمل‌ونقل استفاده کند.
4. سهامداران چگونه ما را می‌بینند؟
برخی از اقدامات در این زمینه بر داده‌های حسابداری مانند جریان نقدی، درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه‌گذاری شده، بازده حقوق صاحبان سهام و البته بازده کل به سهامداران متکی است.
درک دیدگاه سهامداران از ارزش‌آفرینی، مدیران را به سمت ارزیابی آینده محورتر سوق می‌دهد.
با تکیه بر دیدگاه داخلی و خارجی شرکت، کارت امتیازی متوازن، نقاط قوت ارائه‌شده توسط رویکردهای فردی را برای ارزیابی مزیت رقابتی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت را: سودآوری حسابداری، ایجاد ارزش سهامداران، و ایجاد ارزش اقتصادی، ترکیب می‌کند.
روش کارت امتیازی متوازن در فعالیت‌های مدیریتی محبوب هستند به خاطر اینکه چندین مزیت دارند. به‌طور خاص کارت امتیازی متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که:
کارت امتیازی متوازن می‌تواند شاخص‌های عملکرد کوتاه‌مدت و بلندمدت را جمع‌آوری کند.
یک گزارش دقیق از دنبال کردن شاخص‌ها و اقدامات فراهم می‌کند و آن‌ها را با ارزش‌های هدف مقایسه می‌کند.
این روش به مدیران اجازه می‌دهد که عملکرد گذشته را ارزیابی کنند، حوزه‌هایی برای بهبود را شناسایی کنند، و موقعیت شرکت را برای رشد آینده انتخاب کنند.
با دیدگاهی با وسعتی بیشتر از دید مالی، مدیران دیدگاه متعادل‌تری از عملکرد سازمانی دریافت می‌کنند، که علت انتخاب اسم این چارچوب همین است.
به‌نوعی، کارت امتیازی متوازن یک ابزار تشخیص گسترده است.
شاخص‌های مالی معمول را به‌وسیله اقدامات عملیاتی در رابطه با رضایت مشتری، فرایندهای داخلی، و فعالیت‌های بهبود و نوآوری شرکت تکمیل می‌کند.
اگرچه این چارچوب توسط بسیاری از کسب و کارها استفاده می‌شود، اما منتقدان خود را نیز دارد.
مهم است به این موضوع توجه شود که کارت امتیازی متوازن یک ابزار برای پیاده‌سازی استراتژی است، نه تدوین استراتژی.
این به مدیران یک شرکت بستگی دارد تا یک استراتژی را تدوین کنند که شانس رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار را افزایش دهد.
به‌علاوه چارچوب کارت امتیازی متوازن، فقط راهنمایی محدودی راجع به اینکه چه شاخصی انتخاب شود، فراهم می‌کند.
موقعیت‌های متفاوت، نیاز به معیارهای متفاوت دارد. هر سه روش اندازه‌گیری مزیت رقابتی- سودآوری حساب‌شده، خلق ارزش سهامداری، و خلق ارزش اقتصادی- علاوه بر اقدامت کمی و کیفی دیگر ممکن است هنگام استفاده از روش کارت امتیازی متوازن مفید باشند.
هنگام پیاده‌سازی یک کارت امتیازی متوازن، مدیران لازم است آگاه باشند، شکست در دستیابی به مزیت رقابتی، بازتابی از یک چارچوب ضعیف نیست، بلکه نشانی از شکست استراتژیک است.
چارچوب کارت امتیازی متوازن فقط به‌اندازهٔ مهارت مدیرانی که از آن استفاده می‌کنند خوب است: آن‌ها ابتدا لازم است یک استراتژی را که شانس دستیابی به مزیت رقابتی را افزایش می‌دهد، ایجاد کنند.
در ادامه، ضروری است استراتژی را به اهدافی که در چارچوب کارت امتیازی متوازن قابل‌اندازه‌گیری و مدیریت باشند، تبدیل کنند.
هنگامی‌که شاخص‌ها انتخاب شدند، کارت امتیازی متوازن شاخص‌ها و اقدامات انتخاب‌شده را دنبال می‌کند و آن‌ها را با ارزش‌های هدف مقایسه می‌کند.
اگرچه، این چارچوب، بینشی در رابطه با اینکه چگونه می‌توان شاخص‌هایی را که از اهداف تعیین‌شده زاویه دارند، به راه درست برگرداند، ارائه نمی‌کند.
با توجه به اشکالات و کمبودهایی که در بالا اشاره شد، تغییراتی در چارچوب صورت می‌پذیرد و پنج سؤال مورد بررسی قرار می‌گیرند، کلیات این چارچوب مشابه کارت امتیازی متوازن است.
این پنج سؤال به پنج دیدگاه پاسخ می‌دهند.
1. دیدگاه مشتری، ما چگونه به مشتریان خود نگاه می‌کنیم و مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟
2. دیدگاه مالی، ما چگونه به سهامداران خود نگاه می‌کنیم و سهامداران ما را چگونه می‌بینند؟
3. دیدگاه تأمین‌کننده، ما چه چیزی از تأمین‌کنندگان خود انتظار داریم؟ یا به چه چیزی نیاز داریم؟
4. دیدگاه نوآوری و یادگیری، ما چگونه می‌توانیم به نوآوری ادامه دهیم و ارزش خلق کنیم؟
5. دیدگاه داخلی، ما لازم است در چه چیزی ارتقا پیدا کنیم؟
برای استفاده از این چارچوب، شاخص‌هایی قابل‌اندازه‌گیری در هر بخش طراحی می‌شوند و تغییرات آن‌ها با توجه به اهداف استراتژیک نیز تعیین می‌شود.
به‌علاوه تأثیر هر دیدگاه بر دیدگاه دیگر نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، به‌عنوان‌مثال اگر اقدامی در دیدگاه مشتری نیاز به تعریف اقدام و شاخصی در دیگر دیدگاه‌ها داشت، این فرایند صورت می‌گیرد تا تأثیر اقدام‌های پیش‌نیاز نیز مورد بررسی قرار گیرد.
نتیجه‌گیری
کارت امتیازی متوازن یک ابزار برای عارضه‌یابی و اصلاح ایرادها و مشکلات موجود، و همچنین بهبود و رشد و پیشرفت اهداف استراتژیک کسب و کار است.
کارت امتیازی متوازن اصلاح‌شده با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بر یکدیگر فرایندها و فعالیت‌های دقیق‌تری را تعریف می‌کند.
نویسنده: جناب آقای امیرعلی قاضی نیا از دانش پذیران دوره چهارم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب و کار
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
