در علم سؤال کلیدی این است که "آیا درست است؟"، "آیا کار می‌کند؟" بسیاری از ایده‌های توسعه‌یافته توسط متفکران مدیریت در یک زمینه خاص مفید هستند.
مشکل زمانی پیش می‌آید که با این ایده‌ها به‌گونه‌ای برخورد می‌شود که گویی حقایق جهانی هستند.
آن‌وقت است که آن‌ها به اسطوره تبدیل می‌شوند و اسطوره‌ها می‌توانند ما را به بیراهه بکشانند.
در این مقاله پنج مورد از متداول‌ترین ایده‌هایی که شما اغلب در کارتان با مشتریان مواجه می‌شوید، دلایل پذیرش و نحوه حفظ آن‌ها در محدوده مناسبشان آورده شده است.
1- کسب‌وکارهای موفق، اهداف گسترده‌ای برای خود تعیین می‌کنند
در سال 1994، جیمز کالینز و جری پوراس، Built to Last را منتشر کردند که پرفروش‌ترین گزارش از «عادات موفق شرکت‌های رؤیایی» بود.
نویسندگان ادعا کردند که یکی از عادات به نمایش گذاشته شده، تعیین "اهداف جسورانه موی بزرگ" است.
در سال 2012، هشت سال بعد، شان کاوی و دیگران در یکی دیگر از پرفروش‌ترین کتاب‌ها پیشنهاد کردند که آنچه شرکت‌ها واقعاً به آن نیاز دارند، "WIGs" یا "Wildly Important Goals" است. کلمات اختصاری خنده‌دار باعث شد که این ایده‌ها موردتوجه قرار گیرند.
چرا قابل‌قبول است؟
گاهی اوقات، کارآفرینان رؤیایی امکان برآوردن نیازهای برآورده نشده مشتریان را به روش‌های بی‌سابقه‌ای می‌بینند.
آن‌ها اهداف به‌ظاهر غیرممکن را تعیین می‌کنند، ریسک‌های بزرگی می‌کنند و موفق می‌شوند
. ما در مورد بسیاری از کارآفرینان رؤیایی که شکست می‌خورند چیز زیادی نمی‌شنویم.
گاهی اوقات، مدیران عامل رؤیایی متوجه می‌شوند که شرکت‌های آن‌ها باید شیوه‌های کار خود را به‌طور اساسی تغییر دهند و برای تحریک خلاقیت، یک هدف ظاهراً غیرممکن تعیین کنند.
آن‌ها سازمان‌های خود را به چالش می‌کشند زیرا متوجه می‌شوند که بزرگ‌ترین خطر برای آن‌ها مانند گذشته ادامه دارد.
چیزی که برای هر دو گروه مشترک است این است که آن‌ها درک کاملی از پتانسیل نوآوری دارند.
آگاهی موقعیتی آن‌ها حاد است، بینش آن‌ها عمل‌گرا است و هدف با دقت انتخاب شده است.
چگونه می‌تواند شمارا به بیراهه بکشاند؟
مشکل زمانی پیش می‌آید که هدف هیچ منطقی پشت آن نباشد، موقعیت درواقع مستلزم استقامت با بهبودهای تدریجی است و سازمان انعطاف زیادی در آن باقی نمانده است.
در اکتبر 2019، جو وایتهد و فلیکس باربر، همراه با جولیا بیسترووا، مقاله‌ای را در مجله مدیریت کالیفرنیا منتشر کردند به نام "چرا غول‌ها دست‌وپا می‌زنند".
آن‌ها در آن نشان دادند که در دهه گذشته، کمتر از 20 درصد از 100 شرکت برتر ایالات‌متحده و اروپا، 25 درصد یا بیشتر در یک دوره یک تا دو ساله، عملکرد ضعیفی در بازار داشتند و درنتیجه مدیرعامل خود را از دست دادند.
به گفته آن‌ها: "به‌جای اینکه صرفاً روی معرفان خوب مشاغل مستحکم تمرکز کنند و با بازگرداندن پول نقد برای سهامداران ارزش ایجاد کنند، هر مدیرعامل ریسک بالایی را برای افزایش سرعت رشد انتخاب کرد.
آن‌ها برنامه‌های بلندپروازانه ای را توسعه دادند که درنهایت ارزش را از بین برد.»
گروه BG را انتخاب کنید. BG که در سال 1997 ایجاد شد، زمانی که شرکت دولتی سابق British Gas فعالیت‌های تأمین برق و گاز خود را متوقف کرد، BG به یک تجارت اکتشاف نفت و گاز تبدیل شد تا با شرکت‌هایی مانند BP و Shell که در 25 کشور فعالیت می‌کند، رقابت کند.
در سال 2008، هدف رشد سالانه 6 تا 8 درصد تا سال 2020 را تعیین کرد.
سپس با برخی از بزرگ‌ترین پروژه‌های خود با مشکل مواجه شد. اگرچه رشد با توجه به این مسائل، کند شد، اما همچنان به هدف رشد خود متعهد بود.
از سال 2010 تا 2012، ارزش‌آفرینی سهامداران آن 26 درصد در بازار کمتر عمل کرد. یک مدیرعامل جدید وارد هیئت‌مدیره شد.
بین سال‌های 2012 و 2014 ارزش‌آفرینی 34 درصد، عملکرد ضعیفی در بازار داشت. مدیرعامل جدید دیگری منصوب شد.
در آن مرحله، BG سرانجام هدف رشد خود را رها کرد، اما در آن زمان کاهش قیمت سهم به دیگران اجازه داد تا وارد شوند و در آوریل 2015، BG پیشنهاد خرید از شل را پذیرفت.
پیگیری هدف اصلی کشش به شرکت کمک کرد تا ارزش زیادی ایجاد کند، اما باعث ایجاد کشش بیش‌ازحد نیز شد.
مشکلات خاصی که با آن مواجه شد به‌خودی‌خود قابل پیش‌بینی نبودند، اما کاملاً قابل پیش‌بینی بود که برخی از چیزها احتمالاً در مقطعی بین سال‌های 2008 و 2020 در تجارت بسیار پرخطری که در آن قرار داشت، اشتباه پیش می‌رفت.
همچنین واضح بود که BG موفق‌تر بود. و هر چه بزرگ‌تر می‌شد، مدیریت ریسک بیشتری برای حفظ هدف می‌پذیرفت.
هدف کششی، ریسک‌پذیری حساب‌شده را به قمار تبدیل کرد.
در یک محیط نامطمئن، شرط‌بندی روی یک سناریوی خوش‌بینانه بسیار خطرناک است. پیروی از قانون برای به حداقل رساندن میزان پشیمانی عاقلانه‌تر است.
این به این معناست که تصمیمات را برای استحکام بهینه کنید تا در آینده با هر شرایطی به‌طور معقول خوب عمل کنید و حتی اگر شانس با شما همراه باشد، از توسعه لذت ببرید، اما روی آن شرط‌بندی نکنید.
کسب‌وکارها باید دائماً از مفروضات اساسی موفقیت خود آگاه باشند.
تعیین یک هدف به‌ظاهر غیرممکن که باعث می‌شود آن‌ها این فرضیات را زیر سؤال ببرند، یکی از راه‌های متزلزل کردن آن‌ها است، اما نباید به‌خودی‌خود تبدیل به عادت شود.
چیزی که باید به عادت تبدیل شود زیر سؤال بردن فرضیات است که ما را به نیمه حقیقت بعدی می‌رساند.
2- شما باید از اهداف عملی برای تعیین جهت استفاده کنید
در اوایل سال 1992، رابرت کاپلان و دیوید نورتون مقاله‌ای به نام «کارت امتیازی متوازن» در هاروارد بیزینس ریویو منتشر کردند و آن را در سال 1996 کتابی با همین عنوان منتشر کردند که پرفروش‌ترین کتاب شد.
آن‌ها از تکمیل اقدامات مالی با مواردی که مشتری، فرآیند کسب‌وکار و دیدگاه‌های یادگیری را پوشش می‌دهند، حمایت کردند.
«کارت امتیازی» به‌عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک یکپارچه» عمل می‌کرد که در آن هر اندازه‌گیری «عنصری در زنجیره علت و معلولی است که معنای استراتژی یک واحد تجاری را به سازمان منتقل می‌کند».
تا سال 2000، تقریباً نیمی از شرکت‌های بزرگ ایالات‌متحده و یک‌چهارم شرکت‌های اروپایی از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کردند.
چرا قابل‌قبول است؟
برای اجرای یک استراتژی، باید بدانید که اقدامات شما چه تأثیراتی دارد و آیا آن‌ها شمارا در مسیر درست هدایت می‌کنند یا خیر.
این شامل اندازه‌گیری طیف وسیعی از متغیرها، نه‌فقط نتایج مالی، برای مثال معادل داشبورد یک خودرو است.
اقدامات باید یک سیستم حمایت از تصمیم را تشکیل دهند که مدیران را قادر می‌سازد تا اقدامات خود را تغییر دهند و با شرایط در حال تغییر سازگار شوند.
بیشتر معیارها برای ارائه اطلاعات در مورد آنچه اتفاق می‌افتد باید نظارت شوند.
چند مورد که با دقت انتخاب‌شده‌اند ممکن است اهدافی باشند که آنچه را که می‌خواهید به دست آورید را مشخص می‌کنند.
اما این بدان معنا نیست که شما باید کل داشبورد را به یک کارت امتیازی تبدیل کنید که فقط از اهداف تشکیل‌شده است.
بیشتر بخوانید: 8 روش برتر در مدیریت کسبوکارچگونه می‌تواند شمارا به بیراهه بکشاند؟
اگر به کارت امتیازی از اهداف اجازه دهید استراتژی شمارا هدایت کند، ممکن است درنهایت اهداف خود را با استراتژی خود اشتباه بگیرید.
حتی یک نام برای این تله وجود دارد: جایگزینی، موضوعی که در مقاله مفید HBR توسط مایکل هریس و بیل تایلر، که انحرافاتی را که می‌تواند از استراتژی‌های مبتنی بر کارت امتیازی ناشی می‌شود، مستند کند، بحث شده است.
زمانی که شما سعی می‌کنید با توجه به اهداف متعدد مدیریت کنید، تله ترکیب می‌شود. تصور کنید به یک سفر با ماشین می‌روید.
برای تعیین اهداف برای رسیدن به ساعت 5:30 بعدازظهر، میانگین سرعت 45 مایل در ساعت و مصرف سوخت 38 مایل در ساعت، مانند "به‌موقع رسیدن به آنجا، اما محدودیت سرعت را نشکنید، و سعی کنید اقتصادی رانندگی کنید.»
شما نمی‌توانید فقط به آنچه اعداد به شما می‌گویند نگاه کنید. برای اینکه بفهمید چه‌کاری باید انجام دهید، به درک فعالی ازآنچه واقعاً در جریان است نیاز دارید.
اگر در حال رانندگی هستید، راه این کار خیره شدن به صفحه ابزار نیست، بلکه نگاه کردن به بیرون از پنجره است.
اگر یک کسب‌وکار دارید، ایده بدی نیست که هرچند وقت یک‌بار آن را انجام دهید.
ما به طیف وسیعی از اقدامات نیاز داریم تا بفهمیم چه چیزی در جریان است و چه چیزی مهم است.
اکنون کسب‌وکارها باید عملکرد محیطی، اجتماعی و حاکمیتی را اندازه‌گیری کنند.
آن‌ها باید از اطلاعاتی که اقدامات ارائه می‌کند به‌طور عاقلانه استفاده کنند. اما آن‌ها نباید اقدامات را با حکمت اشتباه کنند.
ایجاد یک استراتژی در مورد تعیین جهت است.
مجموعه‌ای از اقدامات یک سیستم کنترل منصفانه است که به شما کمک می‌کند، تا بفهمید آیا به سمتی که تعیین کرده‌اید می‌روید یا خیر.
دقیقاً به همین دلیل است که کاپلان و نورتون نیز ابزاری متفاوت و بصری را برای تنظیم واقعی استراتژی توسعه دادند: نقشه استراتژی.
3- شما باید در جنگ برای استعداد پیروز شوید
در سال 2001، چندین شریک مک کینزی کتابی به نام جنگ برای استعدادها منتشر کردند که بر اساس مطالعه‌ای که این شرکت در سال 1997 انجام داده بود.
بینش این بود که عملکرد یک شرکت به میزان نامتناسبی به عملکرد اقلیتی از کارمندان بستگی دارد، تعداد معدودی «بااستعداد» که بسیار باهوش، با صلاحیت بالا، و با انگیزه بالا هستند.
ازآنجایی‌که شرکت‌ها استخدام کارمندانی را در اولویت قرار دادند، رقابت برای آن‌ها به یک جنگ واقعی تبدیل شد.
چرا قابل‌قبول است؟
درواقع شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد هر شرکتی دارای چند عملکرد بالا است که به‌طور نامناسبی در موفقیت آن شرکت می‌کنند.
درنتیجه، «توسعه استعداد» یک شغل رایج در منابع انسانی است و اکثر شرکت‌ها برنامه «پتانسیل‌های بالا» دارند.
با توجه به اینکه مدیریت اکثر شرکت‌ها از مجموعه افراد بااستعداد با عملکرد بالا بیرون می‌آیند و اینکه نحوه عملکرد آن‌ها تأثیر زیادی بر ثروت شرکت خواهد داشت، این امر تا حدی منطقی است.
اما این تمام ماجرا نیست.
چگونه می‌تواند شمارا به بیراهه بکشاند؟
عملکرد سازمان به همان اندازه که به دانش، قضاوت و مهارت افراد بااستعداد متوسط بستگی دارد، به تعداد معدودی که بسیار بااستعداد است، بستگی دارد.
همچنین به اثربخشی سیستم سازمانی که همه آن‌ها در آن کار می‌کنند بستگی دارد.
بنابراین ما باید مراقب تمرکز بر روی افراد معدود بااستعداد باشیم و بسیار مراقب باشیم که منظورمان از "استعداد" چیست.
ماهیت استعداد موضوعی است که مورد اختلاف است، اما شواهد زیادی وجود دارد که شایستگی یک حوزه خاص است و مستلزم تمرین است.
جف کالوین در کتاب خود، استعداد بیش‌ازحد ارزیابی می‌شود، استدلال می‌کند که متغیر کلیدی مقدار تجمعی «تمرین عمدی» افراد در حوزه خود است.
به نظر می‌رسد که این موضوع در مورد مجریان کلاس جهانی در حوزه‌های بسیار محدودی مانند ورزش یا موسیقی توضیح زیادی می‌دهد.
اما دامنه وسیع مدیریت شامل طیف گسترده‌ای از حوزه‌های باریک است که ما در هر سازمانی به بسیاری از آن‌ها نیاز داریم.
ما به برنامه‌نویسان دمدمی‌مزاج و رهبران الهام‌بخش نیاز داریم، اما افراد زیادی در هر دو نیستند.
بسیاری از ما با رهبران الهام‌بخشی مواجه شده‌ایم که اگر یک استراتژی از جا بپرد و آن‌ها را گاز بگیرد، نمی‌شناسند.
دلیل این است که بیشتر اوقات از طریق دیگران کار می‌کنند. آن‌ها با ایده‌های نوآورانه می‌آیند، تیم‌های بزرگی می‌سازند، برای کل سازمان کار می‌کنند.
با انجام این کار، آن‌ها به افزایش عملکرد میانگین کمک می‌کنند، که طبق تعریف، همان چیزی است که اکثر ما هستیم و این عملکرد تعداد بسیار زیادی است، نه تعداد معدودی بااستعداد، که نشان واقعی یک سازمان بزرگ است.
این بدان معناست که آنچه ما واقعاً به آن نیاز داریم رهبران مؤثرتر هستند، درست است؟
بله یا خیر.
4- کسب‌وکارها به رهبر نیاز دارند نه مدیر
در طول قرن بیستم، هسته اصلی شغل یک مدیر به‌عنوان "اداره" توصیف شد.
زمانی که دانشگاه هاروارد در سال 1908 دانشکده مدیریت بازرگانی هاروارد را تأسیس کرد، فارغ‌التحصیلان آن با مدرکی به نام «کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی» یا MBA ظاهر شدند.
در اوایل دهه 1990، پس از حذف کلمه "administration" از عنوان خود، مدرسه همچنان مدرک اصلی خود را MBA نامید، اما دیگر به مدیران آموزش نمی‌داد که چگونه شرکت‌ها را اداره کنند.
در عوض، به‌طور کلان اعلام کرد که هدفش «آموزش رهبرانی است که در جهان تفاوت ایجاد می‌کنند».
چرا تغییر؟
در سال 1977، یکی از استادان مدرسه، آبراهام زالزنیک، مقاله‌ای در HBR منتشر کرد به نام «مدیران و رهبران: آیا آن‌ها با هم تفاوت دارند؟» پاسخ او "بله" بود.
درواقع او ادعا کرد که مدیران و رهبران افراد کاملاً متفاوتی هستند.
این مقاله برنده جایزه مک کینزی شد، در سال 1992 به‌عنوان یک کلاسیک HBR تجدید چاپ شد و دوباره در سال 2004.
در سال 2001، جان کوتر درحالی‌که استدلال می‌کرد که شرکت‌ها به مدیران و همچنین رهبران نیاز دارند، معتقد بود که اکثر شرکت‌های آمریکایی بیش‌ازحد مدیریت می‌شوند و تحت رهبری قرار نمی‌گیرند. ("آنچه رهبران واقعاً انجام می‌دهند").
ادبیات رهبری بسیار گسترده شده است، و حتی برنامه‌های «مدیریت» مدرسه بازرگانی هاروارد به‌عنوان «رهبران» توصیف می‌شود.
چرا قابل‌قبول است؟
حتی امروز، قطعه زالزنیک چیزهای مهیجی است.
او ادعا کرد که مدیران «بر عقلانیت و کنترل تأکید می‌کنند»، «نگرش‌های غیرشخصی اگر نگوییم نسبت به اهداف منفعلانه اتخاذ می‌شوند» و مردم را وادار می‌کنند تا راه‌حل‌های مشکلات را با «تعادل بین دیدگاه‌های مخالف» بپذیرند.
از سوی دیگر، رهبران «در موقعیت‌های پرخطر کار می‌کنند»، برای رسیدن به اهداف فعال هستند، «به‌جای پاسخ دادن به آن‌ها، ایده‌ها را شکل می‌دهند» و بنابراین «احساس قوی هویت و تفاوت یا عشق و نفرت را به خود جلب می‌کنند».
زالزنیک در تفسیر گذشته‌نگر سال 1992 اضافه کرد درحالی‌که مدیران به دنبال نظم و کنترل هستند، رهبران "آشوب و فقدان ساختار را تحمل می‌کنند."
نتیجه این بود که در یک محیط پایدار و قابل پیش‌بینی، کسب‌وکارها به مدیران نیاز دارند، اما در دنیای غیرقابل‌پیش‌بینی تغییرات مداوم، به رهبران نیاز دارند.
امروز، به نظر می‌رسد، ما به‌سختی می‌توانیم از آن‌ها سیر شویم. از سوی دیگر، مدیران ممکن است خوش‌اخلاق باشند، اما کمی‌کسل کننده و کاملاً قدیمی هستند.
حتما ببینید: چطور افراد بدبین در تیم را مدیریت کنیمچگونه می‌تواند شمارا به بیراهه بکشاند؟
همان‌طور که گفتیم رهبری مهم است، رهبری را به یک وسواس و رهبران را به قهرمانان مشهور تبدیل کرده‌ایم.
ما بیشتر و بیشتر از ثروت یک شرکت را به رهبران آن و به‌ویژه مدیرعامل آن نسبت می‌دهیم و کمتر و کمتر به خود سازمان.
و همان‌طور که مطبوعات آن‌ها را تحسین می‌کنند، بسیاری از مدیران عامل اسطوره‌های خود را باور می‌کنند و قضاوت آن‌ها ضعیف می‌شود.
برخی به دلیل میل به قدرت، خودخواه می‌شوند. تصورات مباشرت و فروتنی، واقع‌گرایی و مسئولیت‌پذیری از بین می‌رود.
به‌عنوان‌مثال، نگاهی بیندازید به اینکه کریس بونز در «فرقه رهبر - مانیفست برای کسب‌وکار معتبرتر» چگونه اخلاق آنچه را که «نسل لورآل» می‌نامد، که شعار خودشیفته «زیرا ارزشش را دارید» موردانتقاد قرار می‌دهد.
با این باور تشدید می‌شود که موفقیت به معنای برنده شدن در "جنگ برای استعداد" است.
مشکل اساسی این است که رهبری و مدیریت فعالیت‌های افراد مختلف را توصیف نمی‌کند، بلکه نقش‌های متفاوتی است که توسط افراد مشابه انجام می‌شود.
همه مدیران باید هم منابع را عاقلانه مدیریت کنند و هم کارکنان خود را برای ایجاد انگیزه در آن‌ها هدایت کنند.
برخی در یکی بهتر از دیگری هستند، اما هر سازمانی به هر دو نیاز دارد.
اگر افراد باانگیزه بسیار بد سازمان‌دهی شوند یا ابزار لازم برای کار را نداشته باشند، به‌جایی نمی‌رسند.
همان‌طور که زالزنیک به‌خوبی می‌دانست و ما معمولاً فراموش می‌کنیم رهبری می‌تواند یک نیروی خوب یا بد باشد.
بنابراین باید مراقب نحوه تلقین آن باشیم. و ما نباید تمرکز مدیریت را بر نظم و کنترل، به‌ویژه در یک محیط نامشخص و در حال تغییر سریع، تحقیر کنیم.
5- بدون قوانین
همه ما از بوروکراسی متنفریم. زمان را هدر می‌دهد، خلاقیت را خفه می‌کند و توجه افراد را به‌جای اینکه به سمت درون بکشد، به سمت بیرون متمرکز می‌کند.
بیشتر کارآفرینان - به‌ویژه رید هستینگز نتفلیکس - از بوروکراسی متنفرند.
آن‌ها به‌جای قوانین، ساختار و فرآیندها، می‌خواهند آزادی، مسئولیت و عملکرد را تقویت کنند. بسیاری از شرکت‌ها به دنبال الگوبرداری از آن‌ها هستند.
چرا قابل‌قبول است؟
بسیاری از سازمان‌های مدرن و با رشد سریع بر پایه مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول مشترک ساخته‌شده‌اند، مانند «تمرکز وسواسی بر مشتریان»، «به‌عنوان یک تیم بردوباخت»، «مقداری ریسک کنید و از شکست درس بگیرید»، «پول را صرف کنید. اگر مال تو بود.»
آن‌ها برای ایجاد انسجام به‌جای فرآیند، به فرهنگ خود متکی هستند.
درنتیجه، افراد احساس قدرت می‌کنند و ایده‌ها بر اساس شایستگی آن‌ها مورد قضاوت قرار می‌گیرند.
همه باهم در جهت چشم‌انداز مشترک کار می‌کنند.
ساختار حداقل است، سلسله‌مراتب تا حد امکان مسطح است، و فرآیندها هر آنچه برای دستیابی به نتایج لازم است هستند. اما به همین‌جا ختم نمی‌شود.
چگونه می‌تواند شمارا به بیراهه بکشاند؟
جلسات شروع به افزایش می‌کند. آن‌ها وقف دریافت "خرید" از سهامداران بانفوذ یا تلاش برای شفاف‌سازی ساختارهای پاسخگویی، مقامات تصمیم‌گیری و اولویت‌های متضاد بین تیم‌ها هستند.
مردم زمان بیشتری را صرف پیمایش در پیچیدگی داخلی سازمان می‌کنند که به‌شدت سیاسی می‌شود.
استارت‌آپ‌ها افراد بزرگی را استخدام می‌کنند - آن‌ها در خط مقدم "جنگ برای استعدادها" هستند - و "افراد بزرگ" تمایل دارند جاه‌طلب و رقابت‌پذیر باشند.
زمانی که قوانین مشخصی وجود نداشته باشد، هرکس قوانین خود را ایجاد می‌کند.
ارزش‌های اصلی و اصول عملیاتی به‌صورت متناقض تفسیر می‌شوند، که منجر به ظهور خرده‌فرهنگ‌هایی می‌شود که به‌شدت تحت تأثیر تأثیرگذارترین شخصیت‌ها قرار دارند.
برقراری ارتباط مداوم با تازه‌واردان سخت‌تر می‌شود، سازمان برای هدایت پیچیده‌تر، پایدارتر و کمتر قابل پیش‌بینی می‌شود.
وقتی سلسله‌مراتب صریح نباشد، به‌خودی‌خود ظاهر می‌شود، نه بر اساس نیازهای سازمان، بلکه بر اساس قدرت.
این دقیقاً همان چیزی است که همه سعی داشتند از آن اجتناب کنند.
انتخاب واقعی مابین داشتن قوانین و نداشتن قوانین نیست، بلکه بین داشتن قوانین خوب و بد است.
موارد خوب قابلیت پیش‌بینی و سادگی درونی ایجاد می‌کنند که گروه را قادر می‌سازد با عدم قطعیت و پیچیدگی بیرونی مقابله کند.
درست مثل موسیقی است. بدون قوانین هارمونی، ریتم و تمپو، موسیقی فقط نویز است.
هدف ساختار توزیع حقوق تصمیم‌گیری به شیوه‌ای منطقی است.
یک ساختار خوب سلسله‌مراتب وظایف اصلی را که سازمان باید انجام دهد منعکس می‌کند و مسئولیت‌پذیری واضحی برای تصمیم‌گیری در هر سطح وجود دارد.
فرآیندهای خوب تضمین می‌کند که همه می‌دانند سازمان چگونه کار می‌کند، به‌طوری‌که می‌توانند انرژی خود را صرف مقابله با هرج‌ومرج بیرون کنند.
برای مقابله با غیرقابل‌پیش‌بینی بودن دنیای بیرون، باید قابلیت پیش‌بینی را در درون ایجاد کنید.
اگر یک هدف کششی تعیین می‌کنید، مطمئن شوید که سازمان مقداری کشش دارد، در غیر این صورت شکست خواهد خورد.
اگر شاخص‌های عملکرد را به‌عنوان اهداف استراتژیک خود در نظر می‌گیرید، بسیار مطمئن باشید که آنچه می‌خواهید همان چیزی است که می‌خواهید، زیرا همان چیزی است که به دست خواهید آورد، نه چیز دیگری.
در ایجاد یک پیشنهاد ارزشی برای کارکنان، به‌شدت به معنای «استعداد» برای خودتان فکر کنید و فراموش نکنید که چالش واقعی ساختن سازمانی است که افراد متوسط را قادر می‌سازد تا عملکردی بالاتر از حد متوسط ارائه دهند.
رهبران خوب را توسعه دهید، اما از مهارت‌های مدیریت غافل نشوید، زیرا هیچ‌کس نمی‌تواند کار کند اگر منابع مناسب را در مکان مناسب در زمان مناسب نداشته باشد.
بوروکراسی را به حداقل برسانید، اما اطمینان حاصل کنید که ساختار کافی برای توزیع حقوق تصمیم‌گیری به روشی منطقی و فرآیند کافی دارید تا افراد بدانند سازمان چگونه کار خواهد کرد.
منبع: سایت هاروارد
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
