ما انسان‌ها اغلب از نظر خودآگاهی بسیار فقیر هستیم. و هرکسی که خود را به‌عنوان یک رهبر می‌بیند، الزاماً توانایی رضایتمندی از خود را ندارد.
رهبران نوظهور به بازخورد نیاز دارند و برای رشد به بینش نیاز دارند. اما در اینجا دو مانع وجود دارد.
اولین مورد این است که رهبران غالباً با خودشان صادق نیستند.
تحقیقات Harvard Business Review نشان می‌دهد که اگرچه 95٪ از مدیران فکر می‌کنند که خودآگاه هستند، اما درواقع 10 تا 15٪ از آن‌ها آگاه هستند.
همچنین مسئله اجتناب‌ناپذیر سلسله‌مراتب وجود دارد.
وقتی کسی در یک ساختار سازمانی پیشرفت می‌کند تا نقش‌ها و مسئولیت‌های رهبری بیشتری را به عهده بگیرد، عدم تعادل واقعی باعث می‌شود قبل از ارائه تفسیر و بازخورد صادقانه، همتایان و همکاران دوباره فکر کنند و گزارش‌های مستقیم را بررسی کنند.
و بدون شک این بازخورد صادقانه است که برای پیشرفت شما به‌عنوان یک رهبر بسیار مفید است و این چیزی است که شمارا به افراد و متخصصانی تبدیل می‌کند که می‌خواهید بشوید.
بر طبق یک تحقیق در مورد یادگیری اثربخش، افراد برای بهبود عملکرد به سه چیز نیاز دارند:
• هدفی روشن
• تمایل واقعی برای رسیدن به هدف
• بازخوردی که نشان دهد که چه‌کاری را خوب انجام می‌دهند و چه‌کاری را خوب انجام نمی‌دهند
زمان قابل‌توجهی صرف تأمل در مورد بهترین روش در مورد ارائه بازخورد و چگونگی تنظیم آن و تأثیر آن بر مسیر شغلی شده است.
اعتقاد بر این است که برای کمک به افراد در استفاده از نقاط قوت و توانایی‌های خود، باید زمان بیشتری را برای اولویت‌بندی و ارائه بازخورد صادقانه ساختاریافته جهت توسعه عملکرد صرف کنیم.
اما متأسفانه در بسیاری از ساختارهای سازمانی، بازخورد جهت توسعه عملکرد وجود ندارد.
دلیل این امر این است که بازخورد صادقانه در مورد مدیریت عملکرد، باینری است (خوب / بد، درست / غلط)
بازخورد جهت توسعه عملکرد، به علم و زمان کافی برای سازمان‌دهی، طبقه‌بندی عملکرد و اولویت‌بندی نیاز دارد.
بیشتر بخوانید: ۷ اشتباه مدیران که کارمندان خوب را فراری می‌دهند
مؤلفه‌های بازخورد 360 درجه‌ای
چگونه رهبران می‌توانند بازخورد جهت رشد و توسعه خود که واقعاً مفید باشد، دریافت کنند؟ در اینجا پنج مؤلفه وجود دارد و کمک می‌کند تا بازخورد رشد واقعاً موفق باشد:
بازخورد باید کاملاً 360 درجه باشد:
شما باید از مدیران ارشد، همسالان و همکاران خود و گزارش‌های مستقیم بازخورد بگیرید تا خودآگاهی شما افزایش یابد.
هدف خود را مشخص کنید:
تا روشن شود که هدف توسعه است نه عملکرد. بدون آن، شرکت‌کنندگان در ارائه بازخورد صادقانه احساس راحتی نخواهند کرد.
علاوه بر این، فرآیند را با نیازهای تجاری و رفتار و ارزش‌های سازمانی همسو کنید.
از ارتباطات اطمینان حاصل کنید:
با پوشش دادن موضوعاتی که مربوط به مسیر پیشرفت کارمند هستند و بیشترین تأثیر را دارند (ازجمله وقتی‌که آن‌ها به نقش جدیدی منتقل‌شده‌اند یا وقتی یک چالش پیچیده جدید را به عهده می‌گیرند.)
پشتیبانی خود را ارائه دهید:
با ارائه راهنمایی در مورد چگونگی دریافت بازخورد صادقانه مؤثر، همچنین ایجاد فضای امن برای اجازه دادن به کارمند خود درزمینهٔ استفاده از فرصت‌های جدید
این حرکت را ادامه دهید:
اکنون شما با ادغام بازخورد 360 در تمام اهداف منظم و بحث‌های مروری، بسیار خوب شروع کرده‌اید.
با استفاده از یک برنامه صحیح و پیگیری، به‌طور 360 درجه، ارزیابی می‌تواند یک روش مفید برای ایجاد توانایی برای افراد و حتی سازمان‌ها با توسعه رهبران خودآگاه باشد که می‌توانند نیازهای تجارت را برآورده کنند.
حتی بهتر، وقتی سازمان‌ها شرایط بازخورد 360 درجه را برای اکثر تیم‌های خود در دسترس قرار می‌دهند، آن‌ها بازخورد توسعه‌گرا را به‌عنوان بخشی از سفر کارمندان عادی می‌پندارند و فرهنگ بازخورد ایجاد می‌کنند که بر پیشرفت و رشد تأکید دارد.
پیشنهاد ویژه: ۱۰ مورد لازم برای مدیریت عملکرد روزمره کارمنداناگر به دنبال بازخوردی هستید که لازمهٔ بهبود رهبری شماست، این چند مرحله را می‌توانید دنبال کنید.
ایجاد محیط روانی آرام
بازخورد دادن در بیشتر موارد ریسک زیادی دارد، برای افزایش احتمال انجام این ریسک توسط همکارانتان، به آن‌ها نشان دهید که صداقت آن‌ها در بیان یک بازخورد به شما با پیامد بدی روبرو نخواهد شد.
شما می‌توانید با نشان دادن حس کنجکاوی‌تان (برای فهمیدن نظر دیگران در مورد خودتان)، قاعده‌مند بودن و پذیرا بودن، شرایط را برای دریافت بازخورد صادقانه بهبود ببخشید.
تمرین کنجکاو بودن با ذهنی درست به وجود می‌آید، با درک این موضوع که چیزهای مفیدی برای یادگیری وجود دارد، این مورد می‌تواند خودش را با پرسیدن سؤالاتی که اصلاً شما جوابش را نمی‌دانید نشان دهد: اگر ما این مورد رو امتحان کنیم چه اتفاقی رخ می‌دهد؟
وقتی شما به گونهٔ متفاوتی به همکارتان گوش می‌کنید، حتی اگر خیلی با نظراتش موافق نباشید، شما دارید به آن‌ها محبت می‌کنید.
پرسیدن "چه بازخوردی برای من دارید؟" به‌ندرت باعث دریافت پاسخی درست می‌شود، سعی کنید به این صورت بپرسید:
اتفاق‌های خاص: وقتی در مورد راهبردم صحبت می‌کردم شما چه برداشتی داشتید؟
رفتارهای آزاردهنده: تا چه اندازه من در ملاقات حضوری حرف دیگران را قطع می‌کنم؟
اثرات شخصی: چه حسی داشتید وقتی آن ایمیل را ارسال کردم؟
توصیه‌ها: به نظر شما من برای بهبود ارتباطم با شخص X چه کار می‌توانم انجام بدهم؟
درخواست هم اطلاعات مثبت و هم منفی کنید. بازخورد مثبتی که رفتار مشخصی را هدف بگیرد مفیدتر خواهد بود.
البته بازخورد مثبت دادن به معنی ستایش کردن فردی نیست، معنی ستایش این هست که ما فرد را با تمامی کارهایش تأیید می‌کنیم.
حتما بخوانید: رهبران بزرگ چگونه تعارضات تیمی را مدیریت میکنندحواستان را جمع کنید! و تمامی لوازمی که عامل حواس‌پرتی هست، مثل موبایل و لپ‌تاپ را کنار بگذارید و تنها روی فردی که به شما بازخورد می‌دهد توجه کنید.
حتی اگر از موبایلتان استفاده نکنید اما آن را روی میز و در جلوی چشم بیننده قرار دهید بازهم در حال کاهش ارتباط با فرد بازخورد دهنده هستید، با دقت به فردی که با شما صحبت می‌کند گوش کنید.
دور از عوامل مزاحم ضربان قلبتان را آرام کنید تا بتوانید به‌دقت پیام مخاطب را دریافت کنید.
مجادله نکنید
اگر با بعضی از بازخوردها مخالفت دارید، تمرین خودشناسی کنید و تلاش کنید تا بازخورد را جدی بگیرید، اما با ارائهٔ شواهد متناقض و توجیه با همکارتان چالش نکنید.
اگر بحث کنید به‌عنوان فردی تدافعی و بسته نسبت به دریافت بازخورد به‌حساب می‌آیید، و احتمال دریافت بازخورد از افراد در آینده را کاهش می‌دهید.
هیچ‌کدام از این رفتارهای تدافعی کارآمد نیستند، بنابراین انجامش ندهید!
واکنشتان برای خودتان
ممکن است نسبت به آن چیزی که می‌شنوید احساس خوشحالی، عصبانیت، سردرگمی و یا ناامیدی داشته باشید، توجه کنید که واکنش شما باید به خودتان مربوط باشد و نه دیگران!
اگر شما درخواست دریافت بازخورد صادقانه داشتید و فردی آن‌قدر شجاع و سخاوتمند بود که حاضر شد آن را به شما بگوید شما باید از آن فرد متشکر باشید و واکنشتان را برای خودتان نگه‌دارید.
به‌جای اینکه در حرف گوینده به دنبال اشکال باشید، در مورد خودتان کنجکاو باشید و بپرسید ریشهٔ این خشم کجاست.
چرا با شنیدن این بازخورد گیج و سردرگم شدم؟ کدام قسمت از این بازخورد واقعاً متناسب با من است حتی اگر نخواهم به آن اذعان کنم.
تشکرتان را نشان دهید
به‌گونه‌ای تشکر کنید که به شکل خالصانه‌ای قدردانی شما از فرد بازخورد دهنده را نشان دهد.
اگر چیز مفیدی شنیدید بدانید و آگاه باشید که آن فرد وقت مفیدش را صرف درنظرگرفتن عملکرد شما کرده و در اصل به همین دلیل با شما بحث کرده است.
آن فرد با داوطلب شدن متحمل یک ریسک شده است، پس اجازه دهید بداند که تا چه اندازه قدردان تلاش و شجاعتش هستید.
بازخورد را ارزیابی کرده و انعکاس دهید
حالا که داده‌های جدیدی دریافت کردید، آنچه شنیدید را انعکاس دهید، حتی اگر خیلی علاقه‌مند به انعکاس علنی بازخوردها ندارید، در مورد محتوای آنچه شنیدید و در مورد پیامدهایی که برایتان خواهد داشت فکر کنید.
شما می‌توانید از آن بازخورد بیاموزید و متوجه شوید کدام قسمتش برای شما مفید است، کدام بخش‌ها در ارائه بازخورد صادقانه به شما نادیده گرفته‌شده و کدام قسمت‌ها نیازمند فهم بیشتری است.
ارزشی که شما برای این چشم‌انداز مرتبط با خودتان قرار می‌دهید و همچنین چیزی که احتمالاً از سمت دیگران شنیدید، به شما کمک می‌کند که در مورد توسعه کارتان فکر کنید.
همچنین الان زمانی برای برگشتن به چیزهایی است که با آن‌ها مخالفید، با توجه به اینکه هدف شما یادگیری از نوع نگاه دیگران نسبت به خودتان بوده از خودتان بپرسید که آیا می‌ارزد که برگردید و اطلاعات را اصلاح کنید؟ معمولاً نه..
یک برنامه بچینید و اقدام کنید
تمامی مواردی که بیان‌شده برای تنظیم یک برنامه و به کار بردن آن‌هاست.
یک یا دو قابلیتی که می‌خواهید بهبود ببخشید را انتخاب کنید و واقعاً در مورد آن موارد شفاف باشید، پس‌ازآن تمامی گام‌های موردنیاز را طی کنید و رفتار جدید را نهادینه کنید.
تنظیم یک برنامه و اجرای بازخوردها تنها برای یادگیری و توسعه شخصی شما مهم نیستند،
این موارد برای کسانی هم که این بازخوردها را با شما در میان گذاشتند هم هست و به آن‌ها این پیام را می‌دهد که شما در مورد بهبود خودتان جدی هستید و برای نوع نگاه آن‌ها ارزش قائلید.
روند را ادامه دهید و به‌روزرسانی‌ها را به اشتراک بگذارید
برای تثبیت عادات جدید باید به مدت دو ماه آن‌ها را تکرار کنید، اگر به کسانی که به شما بازخورد صادقانه دادند بگویید که دارید کار متفاوتی نسب به قبل انجام می‌دهید انگار به آن‌ها یک کاتالیزور برای تغییر نوع نگاهشان نسبت به خودتان دادید.
تأییدی که یعنی حرفشان را شنیدید، نوعی قدردانی نسبت به آنچه به شما گفتند و فرصتی برای اینکه ببینند شما فردی هستید که به توسعه فردی خودتان متعهدید.
رهبران بزرگ، یادگیرنده‌های بزرگ هستند
رهبران بزرگ؛ یادگیرنده‌های بزرگی هم هستند، تلاش مداوم آن‌ها برای فهمیدن، آن‌ها را به سمت بهبود مداوم پیش می‌برد و حساب آن‌ها را از دیگران جدا می‌سازد.
دریافت بازخورد و یادگیری از آن همیشه آسان نیست، اما اگر می‌خواهیم بهتر شویم به آن نیاز داریم.
به‌ندرت پیش می‌آید که همکاران دقیقاً همان بازخوردی که به آن نیاز داریم را به ما بگویند و همچنین به‌ندرت هم پیش می‌آید که به طریقی بتوانیم به آن بازخورد واکنش نشان دهیم که دقیقاً تأمین‌کننده نظرات آن‌ها باشد.
اما اگر می‌خواهیم به حداکثر توانایی بالقوه خودمان برسیم، حتماً یادگیری این مهارت‌ها برای ما مفید خواهد بود.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
