امروز ارزش اقتصاد استارتاپ های جهانی، 3 تریلیون دلار است. شرکت‌های نوپا در سراسر جهان گسترش‌یافته‌اند.
25 اکوسیستم استارتاپی در سراسر جهان وجود دارد که ارزش هرکدام بیش از 10 میلیارد دلار است.
رنجی گلاتی، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، ضمن انجام مطالعات موردی گسترده برای شرکت‌هایی با رشد سریع، با یک سؤال اساسی روبرو شده است:
چرا برخی از استارتاپ هایی که از آستانه "مناسب بودن بازار محصول" عبور کرده‌اند و دارای یک مدل تجاری مناسب هستند
و باوجود داشتن یک جریان درآمد رو به رشد، هنوز شکست می‌خورند؟
بیایید عقب برویم و مشکل را درک کنیم. بسیاری از استارتاپ ها شکست می‌خورند زیرا مدل تجاری یا ایده مناسبی ندارند.
بسیاری از آن‌ها شکست می‌خورند. زیرا نتوانسته‌اند تعامل کافی مشتری را به دست آورند یا قادر به کنار آمدن با رقابت نیستند.
و این منطقی به نظر می‌رسد.
اما برخی از شرکت‌های نوپا، حتی پس از موفقیت در عبور از چالش‌های بازار، هنوز ماندگار نمی‌شوند.
اگرچه هیچ مدرک معتبری برای اثبات این موضوع وجود ندارد، اما به نظر می‌رسد مشکل واقعی باشد.
وقتی بیش از یک دهه پیش، گلاتی تحقیق در مورد اکوسیستم استارتاپ را آغاز کرد، معتقد بود که شرکت‌های نوپا برای پیشرفت به ساختار بهتری احتیاج دارند.
بنیان‌گذاران با رشد ساختارها و ایجاد سیستم‌ها مخالفت کردند و این درنهایت منجر به هرج‌ومرج سازمانی و درنهایت شکست شد.
اما همان‌طور که او بیشتر به بررسی این موضوع می‌پردازد، او به این نتیجه رسید که، ازیک‌طرف ساختار ضعیف یک شرکت با رشد بالا می‌تواند منجر به هرج‌ومرج شود.
اما از طرف دیگر، ساختار پیچیده استارتاپ، می‌تواند به همان اندازه مضر باشد و روح استارتاپ را می‌کشد.
چگونه بنیان‌گذاران استارتاپ می‌توانند ساختار مناسب را داشته باشند قبل از اینکه به نقطه‌ای برسند که بیش‌ازحد در یک‌جهت یا جهت دیگر غلت بزنند؟
در تلاش برای درک بهتر این مشکل، گلاتی بحث گروهی را با متخصصان، سرمایه‌گذاران و بنیان‌گذاران فعال در بخش‌های مختلف اکوسیستم استارتاپ هند انجام داد.
این گروه 9 چالش اصلی که شرکت‌های نوپا دارای رشد، با آن‌ها روبرو هستند را، شناسایی کردند.
مسئله: ایجاد ساختار و "بلوغ ساختاری" روحیه کارآفرینی را تیره می‌کند.
برای راه‌اندازی تجارت، بنیان‌گذاران استارتاپ هر کاری که لازم باشد انجام می‌دهند و تا زمانی که استارتاپ کوچک باشد، کار می‌کند.
هنگام رشد و توسعه استارتاپ، افزودن برخی عناصر به ساختار و ترسیم نقش، بسیار حیاتی می‌شود تا افراد بتوانند با آشفتگی بیشتر اوضاع، مسئولیت وظایف خود را بر عهده بگیرند.
این ساختار همچنین به معنای پاسخگویی بهتر برای وظایف و کنترل است.
هنگامی‌که ساختار را گسترش می‌دهید، باید تخصص گرایی را نیز در نظر بگیرید که نحوه انجام وظایف تخصصی را بفهمند و بتوانند با کارایی بیشتری فعالیت کنند.
چالش اینجاست که چگونه می‌توان با حفظ روحیه کارآفرینی، ساختار را ایجاد کرد.
راه‌حل پیشنهادی: نقش‌ها و حوزه اختیارات را به‌روشنی مشخص کنید.
ساختار را ایجاد کنید و همچنین نقش‌های تخصصی را همراه با استخدام متخصصان عملکردی، به‌تدریج تعریف کنید، درحالی‌که روحیه کارآفرینی را تقویت می‌کنید.
مشکل: سلسله‌مراتب در نظر گرفته نشده است.
نه‌تنها افزودن ساختار می‌تواند یک مشکل باشد، بلکه افزودن لایه‌های بیش‌ازحد به ساختار می‌تواند مشکلاتی را ایجاد کند.
این عمودی سازی سریع سازمان که بعضاً برای اطمینان بخشیدن به کارمندان اولیه که می‌خواهند در رأس هرم باشند،
اعمال می‌شود، می‌تواند سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد.
وقتی شرکت کوچک است، تصمیم‌گیری متشکل از چندین دست است، که تماس سریع را تسهیل می‌کند.
همچنین به مردم این احساس را می‌دهد که مورد اعتماد هستند،
زیرا آن‌ها می‌دانند که می‌توانند کار خودشان را انجام دهند و درباره چیزهایی که در حوزه آن‌ها است، تصمیم بگیرند.
از طرف دیگر، لایه‌های کافی اضافه نمی‌شود، بنیان‌گذار یا مدیرعامل شرکت می‌خواهد همه به آن‌ها گزارش دهند که مانعی برای تصمیم‌گیری سریع می‌شود.
این امر می‌تواند افراد را ناامید و بی‌انگیزه کند، زیرا اوضاع به‌کندی پیش می‌رود و دسترسی به تصمیم‌گیرندگان دشوار است.
راه‌حل پیشنهادی: از افزودن لایه‌های عمودی به سازمان خود آگاه باشید.
بنیان‌گذاران و رهبران اولیه باید دامنه کنترل خود را درک کنند. در مقاله‌ای گلاتی پیشنهاد کرد از "آزادی درون" استفاده کنید.
در کنار آزادی، شما باید چارچوبی را برای کارمندان فراهم کنید که در آن بتوانند از آزادی خود استفاده کنند.
شما باید تعادل بین کنترل بسیار کم و بیش از حد را پیدا کنید.
مسئله: الگوی رشد استارتاپ های موفق را الگوبرداری می‌کنید و آن را کورکورانه روی استارتاپ خود اعمال می‌کنید.
هر استارتاپی نمی‌تواند به آمازون تبدیل شود.
در تلاش برای تقلید از روش‌های شرکت‌های بزرگ و موفق، بنیان‌گذاران فراموش می‌کنند که شرایط آمازون بسیار متفاوت از الآن بود.
استراتژی، زمینه بازار، فرهنگ و مأموریت نیز متفاوت است. نمی‌توان به‌سادگی مراحل راه‌اندازی شرکت‌های نوپا را دنبال کرد و آن را تقلید کرد.
استارتاپ ها خود باید مسیرها و تاریخچه رشد خود را پیدا کنند. آیا نقطه پایانی شما یک شرکت متوسط است یا یک شرکت بزرگ؟
برای ایجاد یک سازمان در مقیاس بزرگ هیچ مسیر واحد جهانی وجود ندارد، بنابراین رسالت خود را بدانید.
راه‌حل پیشنهادی: رشد منظم را دنبال کنید.
به‌اجمال شرح دهید که چقدر سریع می‌خواهید رشد کنید و بازی شما برای رشد چیست و سپس به این مأموریت پایبند باشید.
مشکل: تیم خود را رشد دهید، ضمن اینکه فرهنگ خود را حفظ می‌کنید.
فرهنگ موجود در یک استارتاپ به‌طورمعمول همان چیزی است که افراد را به عضویت جذب می‌کند و باعث می‌شود استارتاپ همچنان ادامه داشته باشد.
داستان‌هایی از نحوه کار کارمندان در شروع راه‌اندازی استارتاپ ها و فعالیت شبانه‌روزی آن‌ها در ابتدا امری عادی است.
احساس تعلق به یک تیم و دنبال کردن یک هدف مشترک برای ساختن شرکت، مردم را به هم نزدیک می‌کند.
اما با رشد استارتاپ و اضافه کردن تعداد افرادی که می‌توانند با تلاش‌های روزهای اول ارتباط برقرار کنند، در مقایسه با تعداد کل افراد، کمتر است.
با رشد استارتاپ ها و رسمیت بخشیدن به عملکردها، توجه بنیان‌گذار به مواردی که فوری‌تر هستند، مانند مدیریت یک کمپین تجاری یا مدیریت عملیات معطوف می‌شود.
بنیان‌گذاران به‌جای در نظر گرفتن فرهنگ، اجازه رشد خودبه‌خود را می‌دهند. فرهنگ‌سازی گاهی کندتر پیش می‌رود.
راه‌حل پیشنهادی: تیم مؤسس باید از همان روزهای ابتدایی باهم صحبت کنند، ارتباط برقرار کنند و از فرهنگ خود آگاه باشند.
کارکنان در نقش‌های عملکردی را زودتر استخدام کنید تا کارمندان جدید فرصت کافی برای درک فرهنگ و رشد را داشته باشند.
مسئله: همه کارشناسان عمومی نمی‌خواهند متخصص باشند.
کارکنان که از همان ابتدا با شما بوده‌اند، اگر با توجه به نقش آن‌ها در مورد رشد و توسعه شرکت، فکر نکرده باشید،
ممکن است روند توسعه و گسترش را تا حدی ناراحت‌کننده ببینند.
وقتی افراد را برای انجام وظایف تخصصی از بیرون شرکت می‌آورید (نقش‌هایی را که قبلاً خیلی واضح تعریف‌نشده بودند تغییر می‌دهید و یا آن‌ها را حذف می‌کنید)،
کارمندان مسن‌تر که معمولاً گرایش کلی‌تری دارند ممکن است به خاطر از دست دادن قدرت ناامید شوند.
نتیجه این امر می‌تواند ترک کارمندان باشد،
و دانش ضمنی مهم تجارت و فرهنگ شما (و همچنین برخی از روابط قوی با مشتری که از زمان شروع کار خود ایجاد کرده‌اند) را با خود ببرند.
راه‌حل پیشنهادی: کارشناسان عمومی را در فرایند استخدام مشارکت دهید حتی در مواردی که می‌خواهید رئیس خودتان را استخدام کنید.
متخصصان می‌توانند به‌عنوان مربی عمل کنند و به کارشناسان عمومی کمک کنند تا جایگاه خود را پیدا کنند.
و اگر زمان عزیمت کارشناسان عمومی است، مراقب رفتن آن‌ها باشید.
مسئله: در مرحله گسترش استارتاپ، ضروری است که شما فرد بااستعدادی را جذب کنید که تخصص بنیان‌گذار را نداشته باشد.
بنیان‌گذاران معمولاً برای استخدام افراد بااستعداد در این مرحله تلاش زیادی می‌کنند.
آیا باید شخصی را جذب کنید که از قبل تجربه راه‌اندازی و رشد استارتاپ ها را داشته باشد یا توانایی انجام این کار را دارد؟
چگونه قضاوت می‌کنید که آیا این فرد برای رشد استارتاپ شما مناسب است و می‌تواند مقیاس را مدیریت کند؟
به دلیل کمبود تجربه، کارآفرینان جوان در هنگام پرسیدن سؤالات صحیح از داوطلب برای شناسایی استعداد مناسب نیز با چالش‌هایی روبرو می‌شوند.
در کنار جذب استعداد با مهارت‌های عملکردی، مهم است کسانی را که قبلاً تجربه کار در استارتاپ های کوچک را داشته‌اند
و معضلات مربوط به مقیاس‌گذاری را درک می‌کنند، جذب کنید.
و بدانید چه زمانی باید فرد مستعد را استخدام کنید و در کدام زمینه باید استخدام کنید.
این مرحله برای بسیاری از کارآفرینان که گاهی برای مشاوره در این زمینه به سرمایه‌گذاران خطرپذیر خود مراجعه می‌کنند، یک چالش طولانی‌مدت است.
مشکل: با ورود پول، ممکن است تمرکز شما تغییر کند.
درحالی‌که فرصت‌های بیشتری برای رشد ایجاد می‌کنید، چگونه می‌توان مشاغل اصلی خود را که کسب‌وکار نوپای شما در آن بناشده، توسعه داد؟
همان‌طور که استارتاپ رشد می‌کند و شما می‌توانید بودجه بیشتری تأمین کنید،
ممکن است بنیان‌گذاران احساس کنند وقت آن رسیده است که تمرکز را از کسب‌وکار اصلی بردارند.
یک تعادل ظریف بین تمرکز بر روی کاری که شما به‌خوبی انجام می‌دهید درحالی‌که هنوز امکانات جدیدی را جستجو می‌کنید، وجود دارد.
حتی ممکن است شمارا مجبور به ایجاد یک محور اساسی کند.
راه‌حل پیشنهادی: یکی از راه‌های مطمئن جهت تمرکز درست، تنظیم بیانیه‌ای از هدف است که دلیل وجود شرکت و برنامه تجاری را توجیه کرده و مرتباً آن را مرور کنید.
تمرکز را می‌توان در طول جلسات بررسی مشاغل داخلی با پرسیدن سؤالات زیر موردبررسی قرارداد: چه کسب‌وکاری انجام می‌دهید؟ و چگونه برنده خواهید شد؟
مسئله: بنیان‌گذاران همیشه خود را بنیان‌گذار می‌دانند. همان‌طور که استارتاپ در حال رشد و توسعه هست و متخصصان استخدام می‌شوند،
بنیان‌گذار هنوز، مایل نیست از قدرت تصمیم‌گیری خود صرف‌نظر کند.
بسیاری از بنیان‌گذاران حاضر نیستند عناوین خود را تغییر دهند و این منجر به عدم ارتباط بین نقش قدیم و نقش جدید و مسئولیت‌های جدیدشان می‌شود.
دلیل دیگر عدم تمایل به کنار کشیدن از این موقعیت و عنوان این است که با رشد شرکت،
بنیان‌گذاران آن‌قدر برای بازی در نقش‌های جدید، تخصص و مهارت لازم را نداشته و پذیرفتن نقش‌های عملکردی سازمانی برای برخی از بنیان‌گذاران دشوار است.
راه‌حل پیشنهادی: بنیان‌گذاران باید به‌طور مداوم دانش و مهارت خود را به‌روز کنند و در سازمان در حال رشد برای خود نقشی پیدا کنند و لزوماً نباید در رأس سازمان باشد.
با رشد شرکت، آن‌ها باید نقشی را پیدا کنند که بامهارت آن‌ها متناسب باشد و همچنین کارکردهای بیشتری طراحی کنند، بنابراین می‌دانند مسئولیت دقیق آن‌ها چیست.
مسئله: چه موقع پیوت کنیم و چه پیوتی انجام دهیم؟
یکی از لغاتی که ممکن است بعد از مدت‌زمانی ارزش و معنای اولیهٔ خود را از دست بدهد پیوت (Pivot) است.
پیوت زمانی است که یک استارتاپ جهت استراتژی‌های خود را تغییر می‌دهد.
درواقع یک کسب‌وکار سعی می‌کند خودش را از مسیر دیگری به موفقیت برساند.
مدیریت پیوت در استراتژی شرکت‌ها یک چالش مشترک برای کارآفرینان است.
یکی از جنبه‌های این چالش متقاعد کردن ذینفعان اصلی شرکت (سرمایه‌گذاران، کارمندان و مشتریان) در موردنیاز به پیوت و جلب مشارکت در استراتژی جدید است.
وجه دیگر اصلاح ساختار و سازمان‌دهی مجدد شرکت برای تطبیق شرکت با استراتژی جدید است.
و شامل تغییر در نحوه ساختار تیم‌ها، شناسایی تیم‌هایی است که باید جدا شوند، ایجاد عملکردهایی که باید گسترش یابند و ایجاد تخصص در زمینه‌های جدید است.
راه‌حل پیشنهادی: شما باید به‌طور دوره‌ای عقب‌نشینی کنید و بررسی کنید که آیا به دنبال فرصت‌های مناسب رشد در بازار سریع در حال تغییر هستید.
در "توهم هزینه هدررفته " قرار نگیرید، جایی که نمی‌توانید از ایده‌ها و سرمایه‌گذاری‌های اصلی خود فراتر بروید.
در این زمینه، مراجعه به سایر کارآفرینان باتجربه می‌تواند بسیار حیاتی باشد، خصوصاً برای بنیان‌گذاران بی‌تجربه.
منبع: دانشکده بازرگانی هاروارد
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
