اگرچه می‌توان استدلال کرد که هیچ نقش منفردی در یک شرکت بی‌اهمیت نیست، اما مدیرعامل به‌تنهایی مسئول رشد شرکت است. نقش مدیرعامل به عنوان چهره یک برند بسیار مهم است، شخصی که یک دوره را در چرخه فروش یک شرکت تعریف می‌کند.
شرکت اپل در دوره مایکل اسکات با دوره استیو جابز متفاوت بود که آنها هم از دوره فعلی تیم کوک متفاوت به نظر می‌رسند.
با درنظرگرفتن فشار تبدیل‌شدن به چهره ماندگار در یک شرکت، مدیرعامل باید درک کند که این انتظارات وجود دارد که او چه چیزی را می‌تواند برای دوره مدیریت خود به ارمغان بیاورد.
آیا تداوم گردش مالی انبوه، محصولات ناموفق و ناتوانی در اختراع مجدد بیانگر دوران آنها به‌عنوان یک مدیرعامل است؟
یا دوره‌ای از رشد بی‌سابقه، فرهنگ شرکت بی‌نظیر و پیش‌بینی درآمد در عصر مدیریت او پیشی گرفته است؟
اگر یک مدیرعامل بخواهد دوران کاری‌اش به‌جای دوره اول، به‌صورت دوره دوم باشد، باید راه را برای تکامل در شرکت خود باز کند. این تکامل باید به شکلی باشد که نه‌تنها توسط شرکت بلکه توسط جهان درک شود.
یک مدیرعامل باید وارد این نقش شود و درک کند که نباید انتظار داشته باشد که تا زمانی که دوره مدیریت او، نوآوری در اشکال مختلف را پیش می‌برد، آن را ترک کند.
یک مدیرعامل نباید در برابر رشد مقاومت کند. اگر او واقعاً می‌خواهد که دورانش به‌خاطر نوآوری‌ها، در خاطر افراد بماند، باید آنچه را که گاهی اوقات «فرهنگ نبوغ» نامیده می‌شود، بپذیرد.
این عبارت اساساً به این معنی است که شرکت یک‌قدم جلوتر از منحنی حرکت است و مایل به آزمایش فناوری‌ها و ایده‌های جدید و سرمایه‌گذاری بر روی فرصت‌هایی است که ایجاد می‌شود.
به‌عنوان‌مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که به سیستم‌های مدیریت محتوای سنتی (CMS) برای ایجاد یک وب‌سایت برای جذب مشتریان جدید متکی است.
آنها از تبلیغات جستجوی گوگل، تبلیغات فیس‌بوک و سایر استراتژی‌های تبلیغات آنلاین برای بازگرداندن مشتریان بالقوه به وب‌سایت استفاده می‌کنند.
این شرکت هنوز هم می‌تواند رشد کند، اما ممکن است با فرصت‌های دیجیتال امروزی هماهنگ نباشد.
مدیرعاملی که تصمیم می‌گیرد از یک سیستم مدیریت محتوا سنتی به یک CMS بدون سر (سیستم مدیریت محتوا که در آن بدنه محتوا از لایه ارائه یا سر، جدا شده است) تغییر کند، مطمئناً می‌تواند باعث رشد شود.
این تغییر مقداری سرمایه لازم دارد، اما این سرمایه‌گذاری ارزشش را دارد. کاربران امروزی که از فناوری آگاه هستند فقط به روش‌های سنتی مانند جستجو‌های وب به اینترنت دسترسی ندارند.
مدیرعاملی که مایل به استفاده از یک سیستم مدیریت محتوای بدون سر است، نقاط تماس جدیدی را برای دسترسی به مشتریان بالقوه، از ساخت برنامه‌ها تا ایجاد تجربه‌های واقعیت مجازی همه‌جانبه، ایجاد می‌کند.
قبل از اینکه یک مدیرعامل تصمیم بگیرد در فناوری‌های جدید پرهزینه سرمایه‌گذاری کند، ارزش آن را دارد که اهداف شرکت و نتایج کلیدی (OKR) را در نظر بگیرد.
مدیرعاملی که می‌خواهد شرکتش رشد کند، باید همیشه قبل از انجام هر حرکت استراتژیک بزرگ، اهداف و نتایج کلیدی کمّی داشته باشد. این فناوری جدید چگونه به OKR های شما کمک می‌کند؟
آیا این فناوری خاص برای شما مفید است یا فقط چیزی است که شما علاقه‌مند به امتحان آن هستید؟ و، شاید یکی از بزرگ‌ترین سؤالات این است که آیا این فناوری با تعداد کارکنان فعلی شما امکان‌پذیر است؟
باز هم مهم است که تأکید کنیم هیچ نقشی در یک شرکت بی‌اهمیت نیست و هیچ‌کس نمی‌خواهد زیر نظر مدیرعاملی که غیر از این فکر می‌کند، کار کند.
اگر یک مدیر اجرایی هفته کاری خود را در دفتر کارش سپری می‌کند و اکثر کارمندان نمی‌توانند به آن دسترسی پیدا کنند، آن مدیر عامل جوی ایجاد می‌کند که می‌گوید: «شما آن‌قدر مهم نیستید که ارزش وقت من را داشته باشید».
مدیرعاملی که تمایلی به صحبت با کارکنان خود ندارد، مدیرعاملی است که باید انتظار گردش مالی زیادی داشته باشد. یک مدیرعامل داخلی ممکن است به یاد بیاورد که در سطوح پایین‌تر بودن چگونه بود.
درحالی‌که این موضوع ممکن است به آنها کمک کند تا تیم خود را بهتر از یک مدیرعامل خارجی درک کنند، همچنین ممکن است آنها بر این باور باشند که کار در سطوح پایین‌تر امروز مانند چندین سال پیش به نظر می‌رسد.
اگر این‌طور است، آنها باید نگران رشد شرکت خود باشند. اما به‌احتمال زیاد، این به همین سادگی‌ها هم درست نیست؛ زیرا فناوری به‌سرعت در حال پیشرفت است و تیم آنها در تلاش است تا با آن همراه شود.
قبل از اینکه یک مدیرعامل برای رشد شرکت خود تغییری ایجاد کند، ابتدا باید با کارکنان خود مشورت کند. این بررسی ضروری است؛ زیرا آنها کسانی هستند که باید با تغییرات در سطح اجرایی مقابله کنند.
بنابراین، قبل از اینکه مدیرعامل روی هر فناوری جدید سرمایه‌گذاری کند، باید بداند که آیا در حال حاضر نیروی کار برای استفاده از آن را دارد یا خیر.
همچنین برای مدیران عامل مهم است که فرایندمحور باشند و درک روشنی از اینکه آیا فرایندها در بخش‌ها خوب عمل می‌کنند یا خیر، و اینکه آیا نیاز به ایجاد تغییرات است یا خیر، داشته باشند.
به‌عنوان‌مثال، اگر تیم فروش بیش از حد به تماس سرد تکیه می‌کند و به‌اندازه کافی سرنخ‌های گرم را برای خود پرورش نمی‌دهد، این چیزی است که باید به آن توجه کند.
به‌جای بستن در‌ب‌ها در طول روز، آنها باید سیاست درب‌‌های باز را در قبال کارکنان خود در نظر بگیرند. انجام این کار می‌تواند به کارکنان آنها نشان دهد که به نیاز‌هایشان اهمیت می‌دهد که می‌تواند روحیه کارکنان را تقویت نماید.
در نتیجه یک تیم شادتر، یک تیم موفق‌تر است. آنها علاوه بر باز گذاشتن درب خود (یا اگر یک تیم دورکار است، با باز گذاشتن صندوق ورودی)، همچنین می‌توانند سیستمی ایجاد کنند که کارکنان را تشویق کند تا ایده‌ها و خواسته‌های خود را مطرح نمایند.
یکی از گزینه‌ها این است که یک جلسه هفتگی همه‌جانبه داشته باشید، جایی که مدیرعامل پس از ارائه توضیحاتی در مورد آنچه در شرکت می‌گذرد، سؤالاتی را مطرح می‌کند.
بااین‌حال، این روش ممکن است کارکنانی را که از صحبت‌کردن در مقابل همه اعضای شرکت دچار استرس می‌شوند، از کار منصرف کند.
رویکرد دیگری که این موضوع را در نظر می‌گیرد، تعیین یک رهبر برای هر تیم است که ممکن است برای چنین اعضایی قابل‌دسترس‌تر باشد و هفته‌ای یک جلسه با آن رهبران برگزار شود تا بتوانند نگرانی‌های کارکنان را برای آنها مطرح کنند.
ممکن است مدیرعامل با گوش‌دادن به کارمندان خود متوجه شود که کدام گروه‌ها بیش از حد تحت‌فشار هستند و به آنها اجازه می‌دهد تا برنامه‌هایی برای استخدام کارکنان عالی یا یافتن راه‌هایی برای کاهش فشار کاری داشته باشند.
برای این کار، می‌توانید یک منشور پروژه را اجرا کنید که به شما کمک می‌کند تا محدوده کار را مشخص نموده و آن را بهتر بین کارمندان تقسیم کنید.
شرکت‌ها زمانی که تیم‌هایشان بیش از حد تحت‌فشار قرار می‌گیرند، راکد می‌مانند و نمی‌توانند هرزمانی را صرف اندیشیدن به نوآوری کنند.
اگر مدیرعامل نگران هزینه استخدام‌های جدید یا فناوری جدید برای کمک به تیم خود است، باید در مورد اقدامات کاهش هزینه در جای دیگری فکر کند. نیاز‌های تیم آنها باید در اولویت اول قرار بگیرد.
ممکن است در حین گوش‌دادن به تیم، مشخص شود که برای کمک به موفقیت آنها باید روی افراد جدید یا پلتفرم‌های جدید سرمایه‌گذاری شود.
درحالی‌که مدیرعامل ممکن است در انجام این کار مردد باشد، خرج‌کردن پول برای تیم باعث می‌شود که متوجه ارزشمندی خود شوند. بااین‌حال، یک مدیرعامل نمی‌تواند صرفاً بدون یافتن راه‌های دیگری برای تعادل بودجه هزینه کند.
یکی از گزینه‌هایی که بسیاری از مدیران اجرایی در برابر آن مقاومت می‌کنند این است که به کارمندان بیشتری اجازه دهند دورکاری کنند یا حتی کارمندانی را که از ابتدا دورکار بوده‌اند را استخدام کنند.
بااین‌حال، ما وارد مرحله جدیدی از کار شده‌ایم، جایی که افراد بیشتری به دنبال انعطاف‌پذیری برای کار از خانه هستند تا تعادل کار و زندگی خود را افزایش دهند.
نه‌تنها اجازه‌دادن به کارمندان برای کار از راه دور نشان می‌دهد که مدیرعامل از خواسته‌ها و نیاز‌های کارکنان خودآگاه است، بلکه انجام این کار می‌تواند در درازمدت باعث صرفه‌جویی در هزینه آنها شود.
یک مطالعه نشان داد شرکت‌هایی که به کارمندان خود اجازه می‌دهند از راه دورکار کنند، سالانه 10000 دلار برای هر نفر پس‌انداز می‌کنند.
همچنین دورکاری می‌تواند به بهره‌وری تیم آنها کمک کند. اگرچه افرادی که از راه دورکار می‌کنند معمولاً به استراحت‌های طولانی‌تری می‌پردازند، اما تقریباً 17 روز بیشتر در سال نسبت به افرادی که در شرکت کار می‌کنند، فعالیت دارند.
شاید این بهره‌وری به این واقعیت مربوط می‌شود که استراحت‌کردن، حتی در حد یک چرت کوتاه، برای حل مشکل بهتر است.
یک اقدام قابل‌توجه برای کاهش هزینه‌ها این است که ما باید بپذیریم که لازم نیست همه افراد در دفتر حضور داشته باشند. گزینه‌های زیادی برای کاهش هزینه‌ها در حین رشد شرکت وجود دارد.
اول، ارزش آن را دارد که پلتفرم‌های فعلی خود را ارزیابی کنید و ببینید آیا گزینه‌های ارزان‌تری وجود دارد یا خیر. آیا خدماتی وجود دارد که شرکت در آن عضویت دارد و به‌اندازه کافی استفاده نمی‌شود؟
مدیرعامل می‌تواند از رهبران تیم بخواهد به آنچه استفاده می‌کنند یا استفاده نمی‌کنند نگاه کنند و از آنها بخواهد که پیشنهاداتی برای کاهش هزینه‌ها ارائه دهند.
اما، در نهایت، مدیرعامل نباید اتفاقی چیزی را که فکر می‌کند استفاده نمی‌شود، اما هر روز توسط یک تیم استفاده می‌شود، لغو کند.
مدیرعامل باید همیشه هدف خود را این‌طور تعریف کند که دوران مدیریتش یک دوره رشد باشد، اما این بدان معناست که او نباید در برابر تغییر مقاومت کند.
خواه این به معنای تغییر فناوری، سیاست‌هایی برای رفع نیاز‌های کارکنان، یا نحوه تعامل آنها با تیم باشد، یک مدیرعامل باید به دنبال فرصت‌هایی برای به چالش کشیدن آنچه قبلاً می‌داند، باشد.
آنچه امروز کارا است، ممکن است در آینده کارساز نباشد، بنابراین یک مدیرعامل باید دائماً در حال تکامل باشد و آماده باشد تا هرآنچه فردا به ارمغان می‌آورد را بپذیرد.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
