بی‌قراری‌ات از طلب قرار توست طالب بی‌قرار شو تا که قرار آیدت (مولانا)
«رهبری» به‌ظاهر واژه‌ای آشنا برای همگان است اما تنها زمانی که به دنبال تعریف آن باشیم پی می‌بریم که چه مفاهیم بزرگ و چالش‌برانگیزی در آن نهفته است.
تعاریفی که برای رهبری بیان‌شده برخی وجوه مشترک دارند و برخی موارد هم شاید در یک یا چند تعریف به چشم بیایند.
«رهبری» هنر انگیزه دادن به گروهی از افراد برای اقدام در جهت دستیابی به هدفی مشترک است؛ این توصیف ساده می‌تواند تعریف رهبری باشد.
در سازمان‌ها و کسب‌وکارها، «رهبری» می‌تواند به معنای هدایت کردن کارگران و همکاران با یک استراتژی مشخص برای تأمین نیازهای شرکت باشد.
رهبری به درک بهتری از روانشناسی انسان‌ها نیاز دارد تا کسانی که رهبری می‌کند و کسانی که هدایت می‌شوند بتوانند در موقعیتی قرار بگیرند که تا آنجا که ممکن است درباره همه‌چیز بیاموزند.
یک رهبر تجاری فقط نماینده خودش نیست بلکه بنگاه اقتصادی و همچنین کارمندانش را نمایندگی می‌کند. به همین دلیل او باید در اتحادیه و با حداکثر همکاری کار کند.
رهبری پتانسیل را به واقعیت تبدیل می‌کند. در فرایند تبدیل پتانسیل به زیردستان، یک رهبر ملزم به انجام بسیاری از توابع است.
مدیر برای ایفای وظیفه رهبری، با زیردستان خود ارتباط برقرار می‌کند، به سرپرستی آنها می‌پردازد، انگیزه کار و فعالیت در آنها به وجود می‌آورد، به حل اختلافات آنها می‌پردازد و به اقتضا، تغییراتی در شرایط کار آنان پدید می‌آورد.
لذا این کوشش‌ها به‌منظور آن است که نیازها و اهداف سازمان و اعضای آن، تواماُ تحقق پیدا کند.
به نظر می‌رسد که هر رهبر و مدیر خود ابتدا باید یک کوچ عالی باشد (یا اینکه از یک کوچ حرفه‌ای کمک بگیرد).
سیمون سینگ نویسنده انگلیسی - آمریکایی: تفاوت بین یک رهبر خوب و یک رهبر عالی چیست؟ (یک سؤال کوچینگی!)
از همهٔ رهبران انتظار بهبود عملکرد و نتایج عالی وجود دارد.
برخی خوش‌شانس هستند و خودشان موفق می‌شوند و برخی نتایج متوسط می‌گیرند، برخی در کوتاه‌مدت موفق می‌شوند اما با روش‌هایی که مطمئن نیست پس نتایج پایدار نمی‌گیرند.
از نظر من تفاوت بین رهبران خوب و عالی تفاوت آنها در «کوچینگ» و توسعه افراد است.
کوچینگ و یا نوع صحیح کوچینگ، پادزهر رهبری ضعیف است.
تعریف کوچینگ در اینجا: «اگر واقعاً تمایل به رهبری دارید نه سواری گرفتن، یا مدیریت خود باید به یک کوچ تبدیل شوید.
کوچینگ مشارکتی است که با الهام بخشیدن به دیگران برای به حداکثر رساندن پتانسیل شخصی و حرفه‌ای ایجاد می‌شود.
این نقش قدرتمند است. این بدین معناست که یک کوچ از اعضای تیم به‌عنوان متخصص زندگی خود تجلیل می‌کند.
آنها به تیم و کارمندان خود اعتقاد دارند. آنها می‌دانند که افراد تحت هدایت آنها خلاق و باتدبیر هستند.
آنها مسئولیت کشف، شفاف‌سازی و طراز کردن اهداف هر فرد با اهداف سازمان را برعهده‌گرفته و برای همه موفقیت ایجاد می‌کنند.
در حقیقت «کوچینگ» فرایندی است برای حمایت مراجعین جهت حرکت از جایگاه کنونی به‌جایی که واقعاً می‌خواهند در آنجا باشند.
کوچینگ چگونه کار می‌کند؟
کوچ‌ها بر اساس نیازها، استعدادها، نقاط قوت تیم و کارمندان، گوش می‌دهند، مشاهده می‌کنند و با پرسیدن سؤالات قدرتمند باعث
هدایت فرد به راه‌حل‌ها و راهکارهایی برای رسیدن به اهداف سازمان و همچنین اهداف فردی می‌شوند. بنابراین کوچینگ هنر ساختن یک فرهنگ و محیط کار مناسب است.
کوچینگ چه چیزی است و چه چیزی نیست؟
کوچینگ آزادکننده پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد شخصی خود است. کوچینگ مشاوره دادن و یا مورد مشاوره قرار گرفتن نیست.
این برای افرادی که معنای کوچینگ را نمی‌فهمند تعجب‌آور است.
کوچ وارد این مسیر نمی‌شود که به شما بگوید (به‌عنوان‌مثال در جایگاه یک رهبر) چگونه موفق شوید و یا مشکلات شما را برایتان حل کند.
یک کوچ واقعی با همکاری با دیگران، رویکردی مشترک و حمایتی را در پیش می‌گیرد، سؤال‌های قوی و قدرتمند را در زمان مناسب و به روش صحیح می‌پرسد، تمرکز خود را روی دستور کار مراجع و آنچه برای او مهم‌تر است قرار می‌دهد.
بیشتر بر روی راه‌حل‌ها و فرصت‌ها تمرکز دارد تا مشکلات گذشته. به شناسایی و غلبه بر موانع موفقیت کمک می‌کند. به روشن شدن استراتژی‌ها کمک می‌کند.
اغلب با ایجاد تغییرات جزئی در رفتار و یا دیدگاه یک مدیر، تغییرات شگفت‌انگیز در عملکرد تیم ایجاد می‌شود.
مهارت یک کوچ مؤثر با یک مدل کوچینگ مؤثر شروع می‌شود. تعداد مدل‌های کوچینگ مانند تعداد کوچ‌ها زیاد است اما اکثر آنها طی یک فرایند اصلی و یکسان ساختار یافته‌اند.
رهبری قادر خواهد بود در تمامی زمینه‌ها مسئولیت‌پذیر باشد که بتواند آگاهی خود را بدون محدود شدن در موضوعی مشخص، به‌تمامی موضوعات معطوف نماید و این کار را به‌صورت پیوسته به انجام رساند.
رهبر نیاز دارد ذهنی باز و بدون پیش‌فرض داشته باشد تا بتواند با همهٔ موقعیت‌ها به صورتی شایسته و سازنده روبه‌رو شود.
فرمول تحول
یکی از ابزارهایی که به مراجعان مان آموزش می‌دهیم فرمول قدرتمند تحول است.
این فرمول که توسط ریچارد بکهارد و دیوید گلیچر ابداع گردیده و توسط کتی دانامیلر اصلاح گردیده (و با اجازه موسسهٔ دانامیلر تایسون نقل شده است) می‌تواند به شما کمک کند احتمال تحقق تحول را تعیین کنید:
(چ × ن) + گ.ن > م = ت
ت = تحول: تحول به معنای رها کردن شناخته‌ها و گام نهادن در ناشناخته است. به این معنی که کنترل کردن را رها کنیم.
م = مقاومت: بسیاری از ما در برابر تحول مقاومت می‌کنیم چراکه حسی از کنترل بر اوضاع داریم که درواقع توهم و خیال است. این مقاومت ریشه در ترس دارد. رهبران از این می‌ترسند که اگر تغییر کنند چه چیزهایی در معرض خطر قرار می‌گیرد.
به فرمول برگردیم. برای ایجاد تحول باید چیزی بزرگ‌تر از مقاومت طبیعی‌مان وجود داشته باشد. آن چیز چیست؟
چ = چشم‌انداز: تصویری از آینده بهتر. اگر افراد چشم‌اندازی بزرگ و الهام‌بخش داشته باشند، به‌تنهایی می‌تواند انگیزه‌بخش آنها باشد تا با ترس‌هایشان روبه‌رو شوند و بر مقاومتشان غلبه کنند. (مانند استیو جابز، مارتین لوترکینگ) به هنگام کار کردن با افراد و سازمان‌ها ما زمان زیادی را صرف کاوش چشم‌انداز می‌کنیم. چشم‌انداز باید واقعی، صادقانه، عمیقاً موردعلاقه و الهام‌بخش باشد.
ن = نارضایتی: اما داشتن چشم‌انداز به‌ندرت کافی است. عمدهٔ افراد به‌وسیلهٔ درد تغییر می‌کنند. ن در فرمول بیانگر نارضایتی است. به‌ویژه نارضایتی از وضع موجود.
گ.ن = گام‌های نخست: عبارت چ × ن مانند موتور خودرو است که نیروی محرکه را تأمین می‌کند اما بدون سیستم انتقال قدرت، انرژی هرگز به چرخ‌ها نمی‌رسد و خودرو ساکن می‌ماند و زمین‌گیر می‌شود. به همین ترتیب بسیاری از رهبران انرژی تحول را دارند اما راهی برای به عمل در آوردنش ندارند، درنتیجه سر جای خود گیر می‌کنند. آنها به گام‌های نخست احتیاج دارند؛ سیستم رانشگری که می‌تواند انرژی انگیزه‌مندی را به عمل آورد. چ × ن «چرایی» را به ما می‌دهد درحالی‌که گ.ن «چیستی و چگونگی» را به دست می‌دهد.
اغلب هنگامی‌که مربی‌گری رهبران را انجام می‌دهیم، آنها در مورد چگونگی، سؤال می‌کنند. حرف‌هایشان این‌گونه به نظر می‌رسد:
«من دوست دارم تغییر کنم اما نمی‌دانم چگونه». اما تجربه نشان می‌دهد نباید به این حرف اعتماد کنیم چراکه هرگاه تمایل واقعی وجود داشته باشد، چگونگی خودش را نمایان می‌کند. درواقع افراد با مطرح کردن سؤال‌هایی از جنس چگونگی، از روبه‌رو شدن با کمبود تمایلشان اجتناب می‌کنند. میزان تمایل مهم‌ترین متغیر است.
مطالعه به‌تنهایی برای تغییر در منش و رفتار کفایت نمی‌کند و برای این کار نیازمند پیگیری و مداومت هست. هیچ یادگیری جدیدی بدون اشتباه کردن به دست نمی‌آید.
درست همان‌گونه که برای یادگیری دوچرخه‌سواری بارها زمین خورده‌ایم. در مسیر یادگیری رهبری و زندگی کردن آگاهانه نیز اشتباه خواهیم کرد.
مهم این است که خودمان را بپذیریم، با خود مهربان باشیم و با تمایل قلبی (و نه اجبار درونی) دوباره اقدام کردن را انتخاب کنیم.
در کشور ما که الگوی رایج رهبری در غالب سیستم‌ها، چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی، مدل سنتی رهبری است، ایجاد تحول در الگوی رهبری بسیار ضروری به نظر می‌رسد و این سرزمین برای طی کردن هرچه بهتر و اصولی‌تر مسیر توسعه و گذر از جایگاه فعلی و قرار گرفتن در جمع کشورهای پیشرفته، نیاز مبرم به رهبرانی از نسل جدید، یعنی رهبرانی سؤال‌کننده دارد که به ارزش‌های درونی واقف و افراد تحت رهبری خود را بر اساس ارزش‌هایشان رشد داده و بهبود بخشند نه رهبرانی خودمحور که تابع ایده‌آل های اجتماعی باشند و خروجی کارشان مجموعه‌هایی باشد به لحاظ فکری و ارزشی عقب‌مانده و به لحاظ رشد و پیشرفت، ورشکسته ... که این مهم ممکن نیست مگر از مسیر کوچینگ و به‌ویژه به کمک الگوی «کو اکتیو».
الگویی که از رهبر، یک مربی دلسوز می‌سازد که افراد تحت رهبری‌اش به او عشق ورزیده و او را مرشد خود می‌دانند و به کمک او رشد می‌کنند، نسخه بهتری از خود می‌شوند و فردی مفیدتر برای خود، خانواده و جامعه.
نویسنده: جناب آقای علیرضا زواره طباطبایی از دانش پذیران دوره سوم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار ویدان
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
