این را بدانید که چه زمانی مدیریت و چه زمانی مربیگری کنید!

آیا تابه‌حال فکر کرده‌اید که چرا به رئیس یک تیم بیس‌بال مدیر و به رئیس یک تیم بسکتبال مربی می‌گویند؟ ا

ین‌ها چیزهایی است که من گاهی در سفرهای هوایی طولانی، به آن‌ها فکر می‌کنم.

پاسخ به این سؤال نه‌تنها به تفاوت‌های آشکار این دو ورزش، بلکه به نحوه مربیگری و مدیریت بازیکنان در طول مسابقات نیز مربوط می‌شود.

همان‌طور که بیس‌بال و بسکتبال دو ورزش بسیار متفاوت هستند، مربیگری و مدیریت نیز دو فعالیت بسیار متفاوت هستند.

یکی مربوط به کارگردانی است، دیگری به تدریس مربوط می‌شود.

مدیریت شامل داستان‌سرایی، راهنمایی، اختیار، نیازهای فوری و یک نتیجه مشخص است. کوچینگ شامل تحقیق، پشتیبانی، مشارکت، بهبود و رشد بلندمدت است.

در طول بازی بیس‌بال، مدیر در درجه اول بر استراتژی و مدیریت جریان بازی تمرکز می‌کند.

او تصمیم می‌گیرد که چه کسی و چه زمانی به میدان بازی برود و در چه جایگاهی بازی کند.

بازیکن را بر اساس روند ضربه‌زدن و جریان بازی در میدان قرار می‌دهد و او دستوراتی را به مربیان می‌دهد، که سپس به بازیکنان می‌گویند چه زمانی باید حرکت کنند، چه زمانی به میدان بروند و چگونه بازی را مدیریت کنند.

در بسکتبال، مربی همان اختیارات مدیر بیس‌بال را دارد، اما بیشتر درگیر اعمال داخل زمین است.

بر اساس نقشه‌های بازی و طرح‌های دفاعی، بازیکنان را فرامی‌خواند، اما آن‌ها آزادند تا از این بازی‌ها (با استفاده از مهارت‌ها و دانش خود در بازی) آن‌طور که می‌دانند استفاده کنند.

در طول تایم اوت‌ها، مربی نحوه بازی بازیکنان را روی بورد رسم می‌کند.

تشویق، حمایت و پیشنهادات را ارائه می‌دهد و او به بازیکنان آموزش می‌دهد که چگونه به بسیاری از نتایج احتمالی، بسته به کاری که تیم دیگر انجام می‌دهد، واکنش نشان دهند.

واضح است که نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیر بیس‌بال و مربی بسکتبال همپوشانی دارند.

اما درحالی‌که مدیر بیس‌بال بر اقتدار و راهنمایی تمرکز می‌کند و مربی بسکتبال بیشتر به‌عنوان یک معلم و تسهیل‌کننده بازی کار می‌کند.

حال ممکن است این سؤال برای شما پیش بیاید که همه اینها چه ربطی به رهبری کسب‌وکار دارد؟ بیشتر از چیزی که فکر میکنید، ربط دارد.

در تجارت و کسب‌وکار، ما باید هم مربی و هم مدیر باشیم. برای رهبری مؤثر، باید بدانیم که چه زمانی، از چه روش و راهکاری استفاده کنیم.

مدیریت شامل یک سبک مستقیم‌تر و وظیفه محور است که فقط باید تحت شرایط خاصی استفاده شود.

معمولاً بهترین نتایج را در یک موقعیت بحرانی به همراه دارد، زمانی که کسی قبلاً کاری را انجام نداده است، یا زمانی که اعتماد کمی به توانایی خود برای انجام آن دارد یا اصلاً اعتماد ندارد.

کوچینگ

کوچینگ برای اهداف توسعه، بهترین ابزار است، به‌خصوص زمانی که تیمی از متخصصان شایسته دارید که در حال حاضر در سطح نسبتاً بالایی کار می‌کنند و توانایی بالایی دارند.

هنگامی‌که سود سازمان خود را مشخص کردید، اعضای تیم ممکن است به راهنمایی و حمایت شما نیاز داشته باشند.

اما در بیشتر موارد، آن‌ها نیازی به راهنمایی ندارند بلکه به کسی نیاز دارند که آن‌ها را هدایت کنند.

دانستن زمان هدایت، واگذاری یا توسعه برای اثربخشی مدیریت، بسیار مهم است.

تعیین کنید که کدام سبک بر اساس کاری که انجام می‌دهید، درست است.

اغلب، افراد بسته به پیچیدگی وظیفه‌ای که به آن‌ها محول شده، تجربه آن‌ها در انجام کار و سطوح شایستگی لازم برای اجرای عالی آن، به ترکیبی از سبک‌ها برای انجام هرچه بهتر کار نیاز دارند.

زمانی که مهارت‌ها و توانایی‌های کارمند برای انجام وظیفه، کم یا متوسط است، مستقیم با او صحبت کنید.

این نکته را به یاد داشته باشید که اهداف را به‌طور درست و واضح تعریف کنید (چه، چگونه و چه زمانی) و جزئیات (الگوها، مثال‌ها و ...) را ارائه دهید تا فرد بتواند به نتیجه دلخواه برسد.

در موقعیت‌های ذیل باید با شخص به‌صورت مستقیم صحبت کنید:

• در نقش جدید قرار گرفته است • نیروی جدید شرکت است • برای مشتری فرد جدید است • مسئولیت یا وظایف جدیدی را به عهده می‌گیرد • از راه‌ها و روش‌های جدید برای انجام کار استفاده می‌کند

زمانی که کارمند دارای شایستگی متوسط رو به بالا است، به او وظایف جدید بدهید.

اهداف جدید را دوباره تعریف کنید تا هر دو طرف در مورد هدف، دیدگاه واضحی داشته باشند.

سپس اجازه دهید کارمند رویکردی را که در پیش خواهد گرفت را تعیین کند و شمارا در جریان پیشرفت خود قرار دهد.

سؤال بپرسید و در صورت نیاز راهنمایی و پشتیبانی خاص ارائه دهید.

واگذاری وظایف جدید زمانی اتفاق می‌افتد که فرد دارای ویژگی‌های زیر باشد:

• تجربه بیشتر در نقش فعلی • صلاحیت • وظیفه برقراری ارتباط با مشتری حساس • به توانایی‌های خود اعتماد دارد • از روش‌های مشابه استفاده شود

زمانی به ارتقا فکر کنید، که کارمند شایستگی و تعهد بالایی به کار داشته باشد. سپس اهداف را تعریف کنید و خودتان کنار بروید!

برای انجام موفقیت‌آمیز کار، افراد را به رسمیت بشناسید و برای آن‌ها ارزش زیادی قائل باشید. سپس چالش بعدی فرد را مشخص کنید.

ارتقا زمانی اتفاق می‌افتد که فرد دارای ویژگی‌های زیر باشد:

• او تجربه زیادی دارد • شایستگی خود را اثبات کرده است. • مشتریان مشابه یا حساسیت‌های کاری را تجربه کرده است. • شایستگی‌های جدید وی در حال رشد هستند. • رویکردهای جدیدی را امتحان می‌کند.

گاهی باید مربیگری کنیم و گاهی باید مدیریت کنیم. اما هر چه زمان بیشتری را برای واگذاری اختیار و توسعه صرف کنیم، تأثیرگذاری بیشتری خواهیم‌داشت.

منبع: سایت فوربس