چه رئیس باشید، چه یک همکار یا یک دوست، می‌توانید به افراد پیرامون خود کمک کنید تا تغییرات مهمی برای بهبود زندگی‌شان داشته باشند.
اما راه انجام این کار، تعیین اهداف برای آن‌ها و رفع مشکلات آن‌ها نیست.
این کار از طریق مربیگری یا کوچینگ دلسوزانه انجام می‌شود، رویکردی که شامل تمرکز روی رؤیاهای آن‌ها و چگونگی دستیابی به آن‌ها است.
یک مربی خوب به‌جای توصیه کردن، سؤالات اکتشافی و باز می‌پرسد و با دقت و نگرانی واقعی گوش می‌دهد.
مربیان به افراد کمک می‌کنند که یک خود ایده آل را تصور کنند (کسانی که می‌خواهند باشند و آنچه را که می‌خواهند انجام دهند)
و خود واقعی را نیز کشف کنند (نه‌فقط خلأهایی که باید پر کنند بلکه نقاط قوتی که به آن‌ها در انجام این کار کمک می‌کند)،
سپس برای یادگیری، رفتارها و نقش‌های جدید را تجربه و تمرین کنند.
یک مربی خوب از آن‌ها پشتیبانی می‌کند، زیرا آن‌ها تلاش می‌کنند فرصت‌های یادگیری خود را دریابند،
زمینه را برای دستیابی به تغییر ایجاد کنند، سپس همه‌چیز را ببینند.
تغییر سخت است. از هرکسی که سعی کرده است شغل خود را تغییر دهد، مهارت جدیدی پیدا کند، رابطه را بهبود بخشد یا عادت بدی را ترک کند، سؤال کنید.
هنوز هم، برای بیشتر افراد، در برخی موارد نیاز به تغییر است. گام مهمی در جهت تحقق توانایی‌های بالقوه آن‌ها و دستیابی به اهدافشان، چه در محل کار و چه در خانه.
آن‌ها در این فرایند به پشتیبانی نیاز خواهند داشت. آن‌ها به مربی نیاز خواهند داشت.
اینجا همان‌جایی است که وارد می‌شوید. چه رئیس باشید، چه یک همکار، دوست یا همسر، درون‌گرا یا برونگرا، احساسی یا تحلیلی ...،
می‌توانید یاد بگیرید که چگونه تغییر در زندگی اطرافیانتان را تسهیل کنید. می‌توانید یاد بگیرید که یک کوچ خوب باشید.
در سال 1970 ریچارد نظریه تغییر عمدی را ایجاد کرد که در علم روانشناسی و مدیریت به یک امر مشهور تبدیل‌شده است.
تغییر عمدی شامل تصور خود ایده آل است (چه کسی می‌خواهد باشد و چه‌کاری می‌خواهد در زندگی خود انجام دهد).
کاوش در خود واقعی، خلأهایی که باید پرکنید و نقاط قوتی که به شما در انجام این کار کمک می‌کند (توسعه یک برنامه یادگیری یعنی یک نقشه راه برای تبدیل آرزوها به واقعیت؛ و سپس آزمایش و تمرین با رفتارها و نقش‌های جدید).
مربیان خوب در این روند به مردم کمک می‌کنند. شما آنجا نیستید تا به کسی بگویید چه‌کاری انجام دهد.
شما در آنجا هستید تا سؤالات خوبی بپرسید و با دقت گوش دهید، دلسوزی کنید، دیدگاه فرد نسبت به خود را کاوش کنید و روابط مراقبانه ای برقرار کنید.
وظیفه شما کمک به شخصی دیگر برای ایجاد تغییر است و نحوه برخورد شما با او مهم است.
شما آنجا هستید که به او کمک می‌کنید فرصت یادگیری را متوجه شود، مقدماتش فراهم کند و همه‌چیز را ببیند.
این چارچوب به شما امکان می‌دهد از افرادی که چالش‌های بسیار گسترده‌ای دارند،
مانند افرادی که از کارشان راضی نیستند تا چالش‌های نسبتاً کوچک دارند مانند افرادی که می‌خواهند به شیوه دیگری با دیگران تعامل داشته باشند، حمایت کنید.
بیشتر بخوانید: بهترین کتاب‌های مرتبط با کوچینگ
فرصت را دریابید
اگر توجه کنید، همه‌جا آنچه را ما "لحظه‌های یادگیری" می‌نامیم، فرصت‌هایی برای کمک به پیشرفت افراد، پیدا خواهید کرد.
بعضی‌اوقات مردم متوجه می‌شوند که باید تغییر کنند: چالش واضح است.
آن‌ها ارتقا می‌یابند، برای هدایت یک پروژه قابل‌توجه استفاده می‌شوند یا بازخورد دریافت می‌کنند که باید رویکرد آن‌ها موردبازنگری قرار گیرد.
در موارد دیگر، آن‌ها یک زنگ خطر دریافت می‌کنند: آن‌ها در آخرین اخراج، کار خود را از دست می‌دهند،
یک بیماری را تشخیص می‌دهند یا در یک نقطه عطف مهم قرار می‌گیرند،
غالباً فقط یک احساس مبهم دارند یا اصلاً تصور نمی‌کنند که اوضاع زندگی‌شان خیلی خوب نیست.
بیایید به تجربه دو رهبر نگاه کنیم.
اولی کارن میلی، رئیس تحقیق و توسعه در یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی بود و 60 مهندس و دانشمند را هدایت می‌کرد.
به‌عنوان یک رهبر مستقیم بود. تمرکز او بر حل مشکلات فوری بود و به نتیجه رسید.
اما وقتی مدیرش از او خواست که در یک برنامه توسعه رهبری شرکت ثبت‌نام کند،
او تعجب کرد که آیا سبک معامله‌ای و بی‌معنی او واقعاً به او کمک کرده است تا بهترین عملکرد را در تیمش کسب کند.
مدیرعامل دوم ری لوئیس مدیر موسسه حسابداری خانوادگی،
یک پاسخگو به شرایط اضطراری محیط‌زیست و درراه رسیدن به جانشینی پدرش به‌عنوان رئیس‌جمهور بود.
وی حتی در دوره‌های MBA اجرایی ثبت‌نام کرده بود تا مهارت‌های رهبری خود را تقویت کند. اما او بیشتر و بیشتر احساس بی‌قراری می‌کرد.
در هر دو مورد، فرصت آموزش مشخص بود. میلی یک مدیر عالی بود که امیدوار بود به مجموعه C برود، اما هنوز سبک رهبری الهام بخشی را ایجاد نکرده بود.
لوئیس هرگز به‌طور واقعی در مورد مسیر ایده آل شغلی خود فکر نکرده یا تصمیم نگرفته است او فقط کاری را که به عهده گرفته بود،
دنبال می‌کرد و اگر از او می‌خواستید که مسئولیت پدرش را بر عهده بگیرد، کمبود هیجان واقعی ایجاد می‌شد. او باید کار موردعلاقه‌اش را پیدا می‌کرد.
بسیار خوب، میللی و لوئیس نیز آماده رشد بودند. سرانجام هر دو مایل بودند به طرق جدید یا متفاوت به جنبه مهمی از زندگی خود نگاه کنند.
وقتی می‌خواهید در مربیگری کسی سرمایه‌گذاری کنید، باید از خود بپرسید: آیا این فرد برای تغییر آماده است؟
آیا او مایل است تأمل کند و در آزمایشات لازم برای تحقق آن شرکت کند؟
تحقیقات انجام شده توسط بروس آوولیو از دانشکده بازرگانی دانشگاه واشنگتن و شان هانا از دانشگاه ویک فارست نشان می‌دهد،
که ارزیابی و بعضاً افزایش آمادگی کارکنان برای توسعه رهبری برای شرکت‌ها مفید است.
در غیر این صورت، به همان اندازه مؤثر نخواهد بود.
پیشنهاد ویژه: چند نوع کوچینگ وجود دارد
پایه و اساس را تنظیم کنید
مطالعات متعدد نشان داده است که مردم وقتی ازنظر روانی و جسمی در وضعیت مثبتی قرار دارند، به روش پایدارتری به موفقیت بیشتری دست می‌یابند.
چگونه می‌توان شخصی را به سمت طرز فکر صحیح سوق داد؟ با مربیگری دلسوزانه.
شما با نشان دادن مراقبت و نگرانی واقعی نسبت به‌طرف مقابل شروع می‌کنید تا هردوی شما بتوانید آنچه را "رابطه طنین‌انداز" می‌نامیم ایجاد کنید.
شما همچنین باید کنجکاوی خود را نشان دهید. سؤالاتی باز و کاوشگرانه که برای کمک به فرد در درک بینایی شخصی خود طراحی شده است،
زمینه‌ای را برای کار مشترک شما ایجاد می‌کند.
متأسفانه، زمانی که شرایط مربیگری فراهم می‌شود، بیشتر ما تمایل به‌عکس این کار داریم.
ما مشکل را بررسی می‌کنیم و سپس مشاوره و راه‌حل ارائه می‌دهیم.
یک مهندس که به‌عنوان یک مدیر بازاریابی شناخته‌شده است،
یک‌بار گفت، "وقتی مردم با مشکلی به من مراجعه می‌کنند، من مشکل را می‌بینم، نه شخص.
درواقع، من مردم را سکوهایی می‌دانم که مشکلاتی را به همراه دارند! "
این نوع مربیگری برای انطباق است و می‌تواند در کمک به کسی برای دستیابی به یک هدف از پیش تعیین‌شده خاص مانند دستیابی به درجه ارتقا مؤثر باشد.
اما وقتی صحبت از اهداف رفتاری گسترده‌تری می‌شود،
مانند تبدیل‌شدن به یک رهبر پویا یا یک شنونده عالی، یا یافتن تعادل کار و زندگی بهتر، این استراتژی موفقیت کمتری دارد.
در حقیقت، همان‌طور که تحقیقات ما و سایر تحقیقات نشان می‌دهد،
می‌تواند باعث پاسخ استرسی شود که مانع پیشرفت می‌شود نه اینکه به پیشرفت کمک کند.
به‌عنوان‌مثال، در کار با همکارمان در دانشگاه کیس وسترن رزرو، آنتونی جک،
دریافتیم که دانشجویانی که برای رعایت اصول تحت مربیگری قرارگرفته بودند،
با تمرکز بر اهداف و چالش‌هایی که برای غلبه بر آن‌ها لازم بود "احساس گناه و خودآگاهی" داشتند.
در مقابل، مربیانی که روی رؤیاهای شخصی و چگونگی دستیابی افراد به آن‌ها متمرکز بودند،
احساسات مثبتی را به وجود آوردند و از نظر افراد موردمطالعه "الهام‌بخش و مراقب" بودند.
علاوه بر این، مطالعات تصویربرداری عصبی ما نشان داد که به فعالیت در مغز آن‌ها کمک می‌کند تا با ایده‌های جدید، تغییر و یادگیری همراه باشند.
مربیگری دلسوزانه با کشف خود ایده آل ادامه می‌یابد، تا شخصی را که به او کمک می‌کنید از ارزش‌ها، احساسات، هویت و امیدهای خود برای آینده بگوید.
این امر مستلزم این است که شما تعصبات، پیش‌فرض‌ها و تجربیات خود را کنار بگذارید
و به کاری بپردازید که پروفسور موسسه فناوری ماساچوست اد شین آن را "تحقیق فروتنانه" خواند.
شما باید به او علاقه واقعی نشان دهید، نسبت به شرایط او ابراز همدردی کنید،
آرزوی عمیق خود را برای کمک به او منتقل کنید و سپس به او اجازه دهید حداقل 80٪ صحبت کند.
به‌عنوان‌مثال، ممکن است از میللی بپرسید: شما در بهترین حالت چه کسی هستید؟
شما می‌خواهید چه نوع رهبری باشید؟ چگونه می‌خواهید دیگران در سازمان شمارا ببینند؟
موفقیت به نظر شما چگونه است؟ درنهایت می‌خواهید به چه جایگاهی دست پیدا کنید؟
ممکن است از لوئیس بپرسید: احساس می‌کنید چه نوع کاری را انجام می‌دهید؟
وقتی به آینده فکر می‌کنید چه چیزی بیشترین انرژی و هیجان را به شما می‌دهد؟
واقعاً می‌خواهید چه‌کار کنید، و چه تفاوتی با آنچه فکر می‌کنید باید انجام دهید، دارد؟
بیست سال دیگر، دوست دارید چه بگویید که به دست آورده‌اید؟
(و بهترین سؤال آخر همیشه این است: وقتی فکر می‌کنید چه ایده‌های دیگری به ذهن شما خطور می‌کند؟)
آنجلا پاسارلی، استاد کالج چارلستون، نتایج یک تجربه مربیگری متمرکز بر این چشم‌انداز آینده مثبت را با نتایج مربیگری مقایسه کرده است
که در عوض بر پیشرفت شغلی متمرکز بوده و مردم را ترغیب می‌کند تا مشکلات فعلی خود را حل کنند.
وی کشف کرد شرکت‌کنندگانی که اولین مربیگری را تجربه کرده‌اند احساس خوشبختی می‌کنند،
آرزوهای بالاتری ابراز می‌کنند، مایل به تلاش قابل‌توجه بیشتر در جهت دستیابی به اهداف خود هستند و از این کار لذت بیشتری می‌یابند.
ما به همه‌کسانی که مربی آن‌ها هستیم توصیه می‌کنیم دیدگاه شخصی خود را محدود کنند.
آن‌ها معمولاً شامل مکالمات متعدد و بیان دید شخصی هستند (Dewitt Jones، یک مربی برجسته شرکت،
تا آنجا پیش می‌رود که درخواست می‌کند آن را در یک عبارت کوتاه شامل شش کلمه خلاصه کرده و سپس آن را حفظ و تکرار کنید و به‌عنوان یک مانترا روزانه تکرار کنید.)
این روش باعث می‌شود افراد تمایل خود را برای تغییر به‌جای تعهد و وظیفه برای انجام آن‌ها، متمرکز کنند.
دیدگاه شخصی میللی این بود: "در آینده‌ای پر از عشق و امید، آزادانه، در سلامت و با صداقت زندگی کنید."
جمله لوئیس این بود: "از آزادی سفر به دنیا لذت ببرید، با افراد جالب ملاقات کنید و به دنبال زندگی هیجان‌انگیز پر از اشتیاق یادگیری باشید."
در مرحله بعدی، شخصی را که مربیگری می‌کنید به سمت ارزیابی دقیق خود واقعی او هدایت کنید.
این فقط ذکر نقاط قوت و ضعف نیست. و مطمئناً شامل برجسته کردن مکان‌هایی نیست که فرد به پیشرفت نیاز دارد.
پروفسور بابسون اسکات تیلور، که دهه‌ها درباره خودآگاهی مطالعه کرده است، این دو مؤلفه را پیشنهاد می‌کند آنچه مردم درباره خود می‌دانند،
و درک آن‌ها از نحوه تجربه و فکر دیگران درباره آن‌ها. هدف در اینجا شناسایی مناطقی است که درک مربی شما با دیگران متفاوت است،
و حتی انتقادی‌تر، جایی که خود ایده آل و خود واقعی او همسو است یا نیست.
بازخورد رسمی یا غیررسمی 360 درجه می‌تواند در اینجا مفید باشد.
همچنین می‌توان سؤالات اضافی و غیر قضاوتی، به‌ویژه سؤالاتی که بر بهترین ویژگی‌های انسان و چگونگی استفاده از آن‌ها تمرکز دارند، مطرح کرد.
حتی هنگام بحث در مورد زمینه‌های توسعه، مربیگری افراد در حالت عاطفی مثبت مهم است.
همان‌طور که اندرو کارنگی زمانی گفته بود: " مردان به روش استخراج طلا رشد می‌کنند.
هنگامی‌که طلا استخراج می‌شود، باید چندین تن خاک برداشته شود تا یک اونس طلا به دست آید،
اما هیچ فردی برای جستجوی خاک وارد معدن نمی‌شود، بلکه در جستجوی طلا وارد می‌شود. "
ما توصیه می‌کنیم که این کار را در "تعادل شخصی" قرار دهید.
در تهیه آن، افراد باید نه‌تنها نقاط قوت و ضعف فعلی،
بلکه متمایزترین خصوصیات و ویژگی‌های ماندگار، صفات، عادات و شایستگی‌هایشان را نیز در نظر بگیرند که با گذشت زمان ثابت مانده‌اند.
این به آن‌ها اجازه می‌دهد که هم آنچه خوب پیش می‌رود و هم اینکه ممکن است لازم باشد ازنظر دید طولانی‌مدت تغییر کنند، روشن کنند.
میلی تشخیص داد درحالی‌که موفق شده بود در زمان‌های دشوار خویشتن‌داری را حفظ کند و در حفظ پویایی و قدرت در سراسر سازمان تبحر داشت،
اما به‌اندازه کافی مراقبت و همدلی را که نسبت به دیگران احساس می‌کرد، نشان نمی‌داد.
لوئیس فهمید که قدرت او این است که یک رؤیاپرداز باشد و به‌راحتی با محیط‌های مختلف سازگار می‌شود
و او نمی‌خواهد آرزوهای خود را به تعهدات درک شده و انتظارات دیگران ادامه دهد.
دستور کار بعدی یادگیری است. دقیقاً چگونه فردی که مربیگری می‌کنید از نقطه A به نقطه B حرکت می‌کند؟
باز هم، ما از تمرکز بر نقاط قوت، احساسات و ارزش‌های موجود دفاع می‌کنیم.
بپرسید چگونه می‌توان از دانش، مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که فرد از قبل برخوردار است،
برای رفع هرگونه شکاف مربوطه استفاده کرد و اینکه چه تغییر رفتاری را بیشتر از همه تجربه می‌کند.
دستور کار یادگیری یک برنامه بهبود عملکرد نیست که برای رفع نواقص طراحی‌شده باشد.
این‌ها احساس وظیفه می‌کنند و مانع روند توسعه می‌شوند. ایده این است که افراد احساس انرژی و قدرت برای پیشرفت داشته باشند.
میلی تصمیم گرفت که می‌خواهد بیشتر یک مربی باشد و کمتر یک فرمانده باشد و ازنظر احساسی آگاهی و هوشیاری بیشتری نسبت به دیگران داشته باشد.
اولویت‌های لوئیس شامل ادغام کامل احساسات شخصی او با اهداف حرفه‌ای وی،
ایجاد روابط مستحکم با افراد اصلی در داخل و خارج از تجارت و ایجاد وقت برای تأمل در مورد مهم‌ترین چیزهای زندگی در زندگی او بود.
این فعالیت‌ها شامل پیاده‌روی، ورزش‌های رزمی و سایر ورزش‌ها بود. کار با گروه‌های جوانان؛
وعده‌های غذایی و میهمانی با دوستان، خانواده و همکاران و گهگاه استراحت‌های طولانی‌مدت خارج از محل کار و خانه داشته باشد.
حتما مطالعه کنید: بیزینس کوچ، مشاور کسب‌وکار نیست 
همه‌چیز را مرور کنید
تلاش برای هر نوع تغییر به زمان و انرژی نیاز دارد. حتی بهترین برنامه‌ریزی‌ها نیز گاهی اوقات با شکست مواجه می‌شوند یا مدتی طول می‌کشد تا برنامه‌ریزی شود.
تحقیقات فیلیپا لالی و همکارانش در دانشگاه کالج لندن نشان داد که شکل‌گیری عادت جدید 18 تا 254 روز طول می‌کشد. م
هارت سازی، مدیریت روابط و تغییر شغل ماندگار به تعهدات بیشتری احتیاج دارد. بنابراین بخش عمده‌ای از وظیفه مربی این است که افراد را در مسیر درست پیش ببرد.
تجربه رفتارهای جدید، آزمایش تاکتیک‌های مختلف و سپس تمرین و به کمال رساندن مواردی که اثرگذاری آن‌ها بیشتر است.
با تمرکز بر اهداف یادگیری خود، میلی به‌طور مرتب با مربی خود ملاقات می‌کرد تا پیشرفت‌ها را بررسی کند.
او تلاش کرد تا از حالت حل مسئله همیشه پرمشغله خود خارج شود و با تیمش نزدیک‌تر، مهربان و بازیگوش‌تر شود.
او متعهد شد که وقت بیشتری را با گزارش‌های مستقیم خود بگذراند تا تلاش کند تجربیات آن‌ها را بهتر درک کند و به‌زودی روابط معتبرتری برقرار کند.
لوئیس و مربی‌اش همچنین به بررسی دوره‌ای ادامه می‌دادند تا پیشرفت او را بررسی کنند و در مورد برخی از موارد سازش‌ناپذیر بحث کنند.
اما یک تعطیلات طولانی‌مدت در خارج از کشور طول کشید. یعنی زمان تأمل عمیقی که لوئیس بسیار آرزو کرده بود تا سرانجام اوضاع را به هم بزند.
اندکی پس‌ازآن، وی شغل خانوادگی را رها کرد و شرکت موفق خود را تأسیس کرد.
بیشتر بدانید: ۶ مزیت داشتن بیزینس کوچ
بخش عمده‌ای از کار مربی این است که به افراد کمک کند رفتارهای جدید را تجربه کنند.
کار یادگیری، رشد و تغییر هویت و عادات شخص یک عمل انفرادی نیست.
آن‌قدر چالش‌برانگیز است که افرادی که مربی آن‌ها هستید،
نه‌تنها از طرف شما بلکه از یک حلقه گسترده از دیگران نیز به پشتیبانی مداوم نیاز خواهند داشت.
کتی کرام، استاد برجسته دانشکده تجارت Questrom دانشگاه بوستون
و مونیکا هیگینز از دانشکده تحصیلات تکمیلی دانشگاه هاروارد این حلقه را "یک شبکه توسعه" می‌نامند.
ما به مربیان توصیه می‌کنیم که برای انواع رفتارهایی که دنبال می‌کنند،
یک هیئت مشاوره شخصی متشکل از الگوها ایجاد کنند.
این ایده شناسایی گروهی از افراد است که در موفقیت نهایی یک فرد سهیم هستند
و می‌توانند به‌عنوان منبع الهام و حتی گاهی پاسخگویی به آن‌ها باشند.
اگر رهبر تیم هستید، مربیگری گزینه قدرتمند دیگری است.
اگر دیگران را در چارچوب تغییر عمدی آموزش دهید، آن‌ها می‌توانند به‌عنوان کاتالیزور دلسوز عمل کنند،
همکاران خود را از طریق تحولی که شروع کرده‌اند ببینند و حتی ممکن است به آن‌ها کمک کند مورد بعدی را شناسایی کنند.
ما دریافتیم که روابط یک‌به‌یک به‌خوبی کار می‌کند، اما گروه‌های کوچک متشکل از پنج تا 12 همسال نیز همین کار را می‌کنند.
پیشنهاد عالی: ۱۶ سؤال قدرتمند در بیزینس کوچینگ 
نتیجه‌گیری
اگر مدیر هستید، مهم‌ترین کار شما کمک به افراد پیرامون خود برای رسیدن به بیشترین توانایی‌هایشان است.
کارن میلی و ری لوئیس که خودشان مربی داشته‌اند، اکنون آنچه را که آموخته‌اند به تیم‌های خود منتقل می‌کنند.
میلی می‌گوید: "امروز من به مردم اجازه می‌دهم که برای آینده احتمالی دو یا سه سناریو داشته باشند
و به آن‌ها اطمینان می‌دهم که راهی را که برای آن‌ها بهترین است درک خواهیم کرد.
من می‌بینم که دلسوزی نسبت به یکدیگر منجر به دلسوزی برای مشتریان، رأی‌دهندگان و هر کس دیگری می‌شود، که باعث ایجاد کارایی می‌شود." وقتی با دلسوزی مربیگری می‌کنید، مسری می‌شود.
منبع: وب‌سایت Harvard Business Review
بیزینس کوچینگ “Business Coaching”مجموعه مهارت‌هایی است که استعدادها و پتانسیل‌های بالقوه ی فرد را شکوفا می‌کند تا بتواند در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود کارایی و عملکرد بهتری داشته باشد. کوچینگ برای فرد فرصتی محیا می‌کند تا در مسیر محقق کردن اهداف خود گام بردارد و اقداماتی انجام دهد تا به آن‌ها دست یابد.
در برنامه یک ساله بیزینس کوچینگ بر موضوعاتی چون: چگونگی سیستم سازی برای زندگی ایده آل و لذت بخش، ساخت سیستم تفویض اختیار، ساخت سیستم شبکه سازی و ارتباطات، اصول ساخت کسب و کارهای سودآور، تفکر برنده و بازنده در زندگی و کار و روش تغییر الگو، تبدیل تفکرات به نتایج سرشار، سیستم تاثیرگذاری حداکثری برای افزایش درآمد پایدار، ساخت سیستم ثروت سازی بیش فعال، تسلط بر بازی ذهنی، موفقیت در کسب و کار، مهارت های ساخت کسب و کار پرسود جهانی تمرکز می‌شود.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
