این یک بحث همیشگی است. کوچینگ چیست و چه تفاوتی با منتورینگ و رهبری و مدیریت دارد؟
این کلمات اغلب به‌جای هم به کار می‌روند و درعین‌حال روش‌های بسیار متفاوتی از تعامل با مردم را توصیف می‌کنند.
کوچینگ احتمالاً جدیدترین کلمه توصیفی است و در عین حال عدم درک واقعی از ریشه‌های آن، یا نحوه نشان دادن کوچینگ در یک موقعیت فردی یا گروهی، به این معنی است که اغلب برای برچسب‌زدن، توجیه یا پوشاندن اعمال و رفتارهایی استفاده می‌شود که نقطه مقابل مربیگری هستند.
پیچیدگی نقش پست‌های اجرایی و مدیریتی مدرن، رهبران امروزی را ملزم به تسلط و استفاده از همه این مهارت‌ها می‌کند.
تصمیم‌گیری در مورد زمان استفاده و داشتن مهارت برای ورود و خروج از هرکدام در زمان مناسب، چالشی ظریف و سخت است و عدم درک ویژگی‌های موجود در یک رهبر، یک مدیر، یک منتور یا یک مربی، این چالش را سخت‌تر هم می‌کند.
این مقاله به بررسی این مهارت‌ها می‌پردازد و اینکه در هر شرایطی از کدام باید استفاده کرد، بحث می‌کند.
چالش
برای هرکسی که نقشی را ایفا می‌کند که نیازمند نظارت بر افرادی است که وظایف را انجام می‌دهند.
این احتمال وجود دارد که شرح شغل، حاوی کلمات صریح یا ضمنی رهبری، مدیریت، منتورینگ یا مربیگری باشد.
این کلمات در حال تبدیل‌شدن به بخشی قابل‌قبول از اسلحه‌خانه یا تجهیزات یک رهبر شایسته هستند.
بااین‌حال، سازمان‌ها نتوانسته‌اند تشخیص دهند که هر یک از این "اصطلاحات متفاوت"، نیاز به آموزش و پشتیبانی ویژه دارد.
اگر مسئولیت مدیریت یک تیم به کسی محول شود در جهت اهداف و پیامدهای تعریف‌شده است.
هر یک از این چهار نقش، هدف مشخصی در این زمینه دارد.
جوآن هانت، رهبر New Ventures North (یک کسب‌وکار آموزش مربیگری کانادایی) تعاریف زیر را ارائه کرده است (Hunt 2000):
مدیریت: تمرکز واضح و مختصر بر روی نتایج، نتایج نهایی و ضرب‌الاجل‌هاست.
رهبری: الهام بخشیدن و تشویق تیم به پرورش چشم‌اندازی که مظهر فرصت‌های جدید است.
منتورینگ: ارائه مشاوره و راهنمایی‌های تخصصی به اعضای تیم، زیرمجموعه و ارائه الگویی که تیم بتواند برای آن تلاش کند.
کوچینگ: تمرکز بر توسعه شایستگی‌ها، خصوصیات و راه‌های جدید برای عضویت در تیم است.
هیچ‌چیز در این تعاریف به‌احتمال‌زیاد بینش یا بحث جدیدی را برنمی‌انگیزد.
چالش واقعی در این است که چگونه می‌توان به‌طور ماهرانه متوجه شد که کدام‌یک از موضوعات، برای فرد یا تیم در یک زمان معین، موردنیاز است.
مقالات بی‌شماری در مورد رهبری، مدیریت و منتورینگ نوشته شده است.
کوچینگ چیست؟
مربیگری مؤثر زمانی مشهود است که عضو تیم (یا مربی) قادر به نشان دادن برتری بلندمدت در عملکرد باشد، خود اصلاح‌کننده و خود مولد باشد (فلاهرتی، 1999).
دستاوردهای عملکرد بلندمدت، به نتایج درزمینهٔ خاص موردمطالعه با توجه به استانداردهای عملکرد مناسب در این زمینه اشاره دارد.
یعنی، چیزی که یک مدیر پروژه خوب را می‌سازد، زمان تکمیل آن با توجه به بودجه است.
خود اصلاحی به این معنی است که مربی بتواند عملکرد خود را مشاهده کند، بداند چه زمانی عملکردش اشتباه است و تنظیمات لازم را برای بازگشت به مسیر انجام دهد.
خودسازی، شامل توانایی در اختیار گرفتن شایستگی‌های ایجادشده در فرآیند کوچینگ با مربی و به‌کارگیری آن‌ها به‌طور مداوم در سایر زمینه‌های زندگی است.
اگر هدف کوچینگ دستیابی به نتایج مطلوب است، نقش کوچ این است که با کوچی (مراجعه‌کننده) کار کند تا بفهمد چه محدودیت‌ها و موانعی برای دستیابی به چنین نتایجی وجود دارد و برای کمک به کوچی در یافتن راه‌هایی برای کناره‌گیری از این حالت بی‌تحرکی و سکون تلاش کند.
چالش کوچ این است که در چارچوب «ساختار تفسیر» مشتری (فلاهرتی، 1999) یا روشی برای دیدن جهان کار کند که تعیین می‌کند فرد چگونه به افراد یا موقعیت‌ها پاسخ می‌دهد.
نقش مربی ارائه زبان و شیوه‌های جدید است که به کوچی اجازه می‌دهد جهان را به شیوه‌ای جدید ببیند. (هایدیگر 1962).
کوچینگ به مشتری امکان می‌دهد فرصت‌های جدیدی را برای مقابله با وضعیت خود مشاهده کند و زمینه‌ای برای اقدامات جدید ایجاد می‌کند که می‌تواند مشکلاتی را که کوچی با آن مواجه است را حل کند.
تفاوت‌های مهم در کوچینگ این است که هنگام کوچینگ، مدیران اجرایی «پاسخ» یا دستورالعمل‌ها یا الگوها را ارائه نمی‌کنند، همان‌طور که هنگام کار با فرد با استفاده از روش‌های دیگر ارائه نمی‌کنند. (Hunt 2000).
اگرچه ممکن است به نظر آسان‌تر باشد که با دادن پاسخ‌ها به روشی دستوری‌تر کار کنیم، اما کمتر احتمال دارد که فرد را اصلاح‌کنند و باعث خودسازی او شود.
بین نقش‌ها تفاوت قائل شوید
ماهیت این مقاله افزایش آگاهی از تفاوت‌های بین این نقش‌ها و تقویت روش‌های افزایش کارایی یک رهبر مدرن است.
جدول زیر که توسط هانت (2000) ارائه شده است، زمینه را برای این بحث فراهم می‌کند:
| رشته | ماهیت رابطه (نوع قدرت) | کیفیت ارتباط | تمرکز |
| مدیریت | تفاوت قدرت بین مدیر و زیردست | پاسخگویی وضوح مقررات تمرکز روی نتایج | کارایی معیارها قابلیت اطمینان، ثبات |
| رهبری | تفاوت در قدرت رهبر | الهام‌بخش رویکرد جدید | فرصت‌ها، چشم‌اندازها فرصت‌های آینده |
| منتورینگ | متخصص/ یادگیرنده ارشد / کارشناس | توسعه از طریق راهنمایی متخصص چه باید کرد، کجا باید رفت | تاریخچه سازمانی انتقال دانش |
| کوچینگ | هیچ تفاوت واقعی در قدرت وجود ندارد (مگر اینکه با یک نقش رسمی ترکیب شود، همان‌طور که در بالا ذکر شد) | توسعه از طریق بینش، شیوه‌ها و خودآگاهی جدید | شایستگی ایجاد تمایزات و تفاسیر جدید و توانایی خود اصلاحی |
برخی از بینش‌هایی که هانت (2000) از این جدول معرفی می‌کند عبارت‌اند از:
• مدیر موظف به رعایت ضرب العجل ها، تعیین استانداردهای عملکرد و قابل‌اعتماد بودن ازنظر تعهدات سازمان است. این امر مستلزم تمرکز، برای برآورده کردن معیارهای سازمانی موردنیاز است. بدین ترتیب، یک رابطه مسئولیت‌پذیری ایجاد می‌شود که یک کارکرد ضروری و حیاتی برای موفقیت سازمان است.
• رهبری برای شناسایی و تدوین چشم‌انداز جدید مهم است. بااین‌حال، رهبری لزوماً شرایط لازم برای اجرا (یا مرحله توسعه) را ایجاد نمی‌کند، که مستلزم ایجاد شایستگی‌هایی فراتر از چشم‌انداز یا الهام است.
• افرادی که به‌عنوان منتور کار می‌کنند اغلب دارای تخصص درزمینهٔ دانش سیستم‌ها، دانش نحوه انجام کارها، تجربه حاصل از سال‌ها کار کردن و برقراری روابط و شبکه‌سازی هستند. این رابطه‌ای است که در آن منتور معمولاً فرد مراجع را زیر بال خود می‌گیرد تا در طول مسیر از او حمایت کند و او را راهنمایی کند. این ارتباط و پشتیبانی می‌تواند برای حفظ دانش شرکت و توسعه کارکنان جدید در طول هدایت و آموزش مداوم آن‌ها بسیار مهم باشد.
• مشتریان اغلب با مربیان خود درمیان می‌گذارند که دقیقاً چه اتفاقی برای آن‌ها در محل کار رخ داده است، کجا چالش دارند، کجا تلاش می‌کنند که پیشرفت کنند، جایی تلاش آن‌ها بی‌نتیجه بوده است. تمرکز روی توسعه مشتری، دیدگاه و رویکرد آن‌ها به موقعیت‌ها، افزایش خودآگاهی است و به همین دلیل می‌تواند فضای بسیار آسیب‌پذیری باشد که به درجه بالایی از رازداری و اعتماد متقابل نیاز دارد. این یک نگرش برابر است، جایی که آزادی بیان متقابل وجود دارد، جایی که آنچه باید گفته شود بدون احساس سرکوب شوندگی، بیان می‌شود. این امر باعث می‌شود مشتری در زمینه‌هایی که در حال تکامل است، شایستگی بیشتری داشته باشد.
چالش‌های مربیگری به تجهیزات رهبر اضافه شده است
شواهد قابل‌توجهی در روابط کوچینگ با مشتریان وجود دارد که می‌گوید: "من هرگز نمی‌توانستم این چیزها را با رئیسم (رهبر / مدیر) به اشتراک بگذارم.
برای من خیلی خطرناک خواهد بود. آن‌ها هنوز هم عملکرد من را بررسی می‌کنند.
من به یک مکان امن نیاز دارم تا واقعاً در مورد پیشرفت خود صحبت کنم. آن‌ها از من انتظار دارند که از قبل شایسته باشم.
این همان چیزی است که باعث می‌شود مربیگری به چالش‌برانگیزترین روابط در بین همه روابط درست تبدیل شود.
این امر مستلزم سطوح بالایی از اعتماد متقابل، احترام و آزادی بیان است.
بااین‌وجود، وقتی ایمن شود، منافعی برای فرد و سازمان به ارمغان می‌آورد که دامنه وسیعی دارد.
برخی از چالش‌های کلیدی مربیگری اضافه‌شده به تجهیزات مدیریت اجرایی به شرح زیر است:
• "مدیر به‌عنوان کوچ" - وضوح بین این دو نقش مختلف لازم است.
بدون ایجاد وضوح، زمانی که سرپوش توسعه مربیگری برداشته می‌شود و سرپوش مدیریت نتایج ظاهر می‌شود، احتمالاً کارمند گیج می‌شود و نتایج باید از اکنون مشخص باشد.
ممکن است فرد با این ظن باقی بماند که تمام چیزی که مدیر می‌خواست، انجام کار بوده و علاقه به توسعه آن‌ها صرفاً غیرمستقیم بوده است.
• "رهبر به‌عنوان مربی" - رهبران می‌توانند دیدگاه‌های جدید و فرصت‌های جدید را القا کنند.
بااین‌حال، زمانی که الهام به یک عملکرد پایدار تبدیل نشود، احتمالاً ناامید خواهند شد.
در اینجا، نقش یک مربی برای حفظ تغییر موردنظر با شیوه‌های جدید، فعالیت‌های روزانه جدید و حمایت مداوم برای توسعه ضروری است.
• منتور به‌عنوان مربی – مربیان بر اساس تجارب گذشته مشاوره و راهنمایی ارائه می‌دهند.
با کاهش سن و تجربه مدیران، به‌ویژه در کسب‌وکار محلی، این امر همیشه امکان‌پذیر نیست.
بنابراین، نقش یک مربی زمانی می‌تواند ضروری باشد که مدیران اجرایی لزوماً این تجربه را نداشته باشند.
نتیجه‌گیری
این بحث در چارچوب سازمانی ادامه دارد.
هدف این مقاله افزودن کمی کنجکاوی، علاقه و ایجاد جرقه در مورد آگاهی رو به رشدی است که مدیران باید در مورد پیچیدگی روزافزون نقش خود داشته باشند.
هدف مقاله همچنین بررسی این است که چگونه افزودن کوچینگ به ترکیب، ابعاد جدیدی به گفتگو اضافه می‌کند.
تسلط بر این رشته‌های بسیار متفاوت و خاص زمانی که به چالش نگاه می‌کنیم، آشکار است. این مسیری است که مستلزم بحث، تحقیق و یادگیری بیشتر است.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
