باوجود محبوبیت روزافزون، اصطلاح مدل کسب‌وکار تاکنون به‌طور منحصربه‌فردی تعریف نشده است.
در علم مدیریت و عمل، اغلب با سایر اصطلاحات رایج اشتباه گرفته شده است.
هدف این مقاله این است که با ارائه مروری بر متداول‌ترین مضامین مورداستفاده در تعریف عناصر مدل کسب‌وکار، آنچه در پس مفهوم مدل کسب‌وکار وجود دارد، شفاف‌سازی کند.
همچنین رابطه بین مفهوم مدل کسب‌وکار از یک‌سو و استراتژی و پایداری از سوی دیگر را موردبحث قرار می‌دهد.
چند نتیجه‌گیری به دست می‌آید.
اولاً، اگرچه هیچ تعاریف پذیرفته‌شده‌ای برای مدل کسب‌وکار یا بلوک‌های سازنده آن وجود ندارد، دانشگاهیان و متخصصان موافق هستند که یک مدل کسب‌وکار تماماً در مورد ارزش است.
دوم اینکه مدل کسب‌وکار همان استراتژی نیست، اما نقش مهمی در اجرای استراتژی دارد.
سوم، پایداری موضوع داغ مدل‌های کسب‌وکار است و به‌طور فزاینده‌ای در همزیستی با این مفهوم استفاده می‌شود.
این یافته‌ها علاوه بر مشارکت نظری در تعریف مدل کسب‌وکار به‌عنوان یک مفهوم مستقل، ممکن است به‌ویژه برای مدیران و دست‌اندرکاران کسب‌وکار که به دنبال راه‌هایی برای توانمند کردن شرکت‌های خود برای مقابله با چالش‌های پیچیده بازار و کسب مزیت رقابتی هستند، مفید باشد.
معرفی:
مفهوم مدل کسب‌وکار ازنظر موفقیت رقابتی یک شرکت و همچنین در علم مدیریت بسیار محبوب شده است.
در مورد شرکت‌ها، هر زمان که یک سرمایه‌گذاری تجاری ایجاد می‌شود، به‌طور صریح یا ضمنی از یک مدل تجاری خاص استفاده می‌کنند.
و برای اینکه یک سرمایه‌گذاری قابل‌دوام و پایدار باشد، یک مدل کسب‌وکار مناسب موردنیاز است.
همچنین، طراحی مدل کسب‌وکار و نوآوری برای عملکرد بهتر و موفقیت یک شرکت اهمیت حیاتی دارد.
این ادعاها ممکن است بسیار واضح و منطقی به نظر برسند، اما یک سؤال پیش می‌آید: آیا می‌دانیم چگونه یک مدل کسب‌وکار سالم و نوآور بسازیم؟
به‌عبارت‌دیگر، چه چیزی پشت این مفهوم است؟
اخیراً محققان بسیاری از حوزه‌های مختلف پژوهشی به دنبال پاسخ‌های مناسب بوده‌اند و واقعاً به نظر می‌رسد که مدل کسب‌وکار به‌عنوان یک واحد تحلیل جدید در حال ظهور است.
این محققان تعاریف مختلفی را ارائه می‌کنند، اما یک اجماع کلی در مورد تعریف مدل کسب‌وکار حاصل نشده است!
این اصطلاح اغلب با سایر اصطلاحات رایج در ادبیات مدیریت مانند استراتژی، مفهوم کسب‌وکار، مدل درآمد، مدل اقتصادی یا حتی مدل‌سازی فرآیند کسب‌وکار اشتباه گرفته شده است.
ازآنجایی‌که یک تعریف عمومی پذیرفته‌شده از مدل کسب‌وکار وجود ندارد، جای تعجب نیست که عناصر تشکیل‌دهنده مدل کسب‌وکار نیز به‌وضوح تعریف نشده باشند.
این موضوع هنوز هم امکان تفاسیر متفاوت را می‌دهد.
به همین دلیل، با هدف شفاف‌تر کردن مفهوم مدل کسب‌وکار، برخی از نویسندگان به‌طور گسترده ادبیات موجود و پایگاه‌های اطلاعاتی فراعلم را بررسی کرده‌اند.
نتیجه‌گیری آن‌ها کاملاً مشابه است.
تحقیق در مورد مدل‌های کسب‌وکار درجه بالایی از پیچیدگی را نشان می‌دهد و همچنان موضوعی است که در حوزه مدیریت موردتحقیق قرار نگرفته است.
این مقاله به بررسی روش خلق ارزش پیشنهادی با استفاده از بیزینس مدل می‌پردازد و دو هدف اصلی دارد.
ابتدا، قصد دارد مروری بر تعاریف مدل کسب‌وکار و ساختار آن داشته باشد.
دوم، روش خلق ارزش پیشنهادی هر کسب‌وکاری از طریق بیزینس مدل یا مدل کسب‌وکار را موردبحث قرار می‌دهد.
این اطلاعات با ارائه بینش‌های جدید در مورد مفهوم مدل کسب‌وکار، نه‌تنها به توسعه تئوری مدیریت کمک می‌کند، بلکه می‌تواند توسط مدیران و دست‌اندرکاران کسب‌وکار تازه‌واردها و همچنین شرکت‌های نو پا و بیزینس های کوچک و متوسط برای طراحی مدل‌های کسب‌وکار خود مورداستفاده قرار گیرد.
بر اساس یک پایگاه داده از ادبیات سراسر جهان (EBSCO)، اصطلاح مدل کسب‌وکار، اولین بار در بازی‌های کسب‌وکار مورداستفاده در آموزش‌های مدیریت مطرح شد.
«آلفرد چندلر» در سال ۱۹۶۱ در «استراتژی و ساختار» گزارشی جامع و مفصل از رشد سریع و تغییرات حاصل از آن در شرکت‌های صنعتی جدید ارائه نمود و اینکه چگونه شرکت‌ها باید به چالش‌های متفاوتی که به دلیل تغییرات محیطی یا داخلی شرکت ایجاد می‌شود پاسخ دهند را مورد تجزیه‌وتحلیل قرار داد.
ایگور آنسف نیز با درک عقاید جالب «آلفرد چندلر» در کتابش با نام «استراتژی سازمان» به بررسی جنبه‌های بیشتری از این موضوع پرداخت و چارچوبی ارائه نمود تا هر شرکت بر اساس فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، بازار رقابت، شرایط اقتصادی در سطح کلان، سیاست‌های دولت، قوانین، محیط طبیعی، مرزهای ملی و تغییرات تکنولوژیکی، به تطبیق و تدوین استراتژی شرکتش بپردازد.
پس از آن تعداد دیگری از نویسندگان ادبیات مدیریت ازجمله؛ «سیلورمن مینتزبرگ، پراهالد» و «بتیس» در توسعه مفهوم استراتژی شرکت و توسعه و بهبود مفهوم مدل کسب‌وکار سهم قابل‌توجهی ایفا نمودند و با عرضه راهکارها و پیشنهاداتی سعی کردند مدیران شرکت‌ها را در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری دهند.
در سال ۱۹۷۱ آندروس در کتاب “شرکت و استراتژی شرکت” بین استراتژی کسب‌وکار و استراتژی شرکت تفاوت قائل شد.
او استراتژی کسب‌وکار را به معنای انتخاب بازار محصول توسط بخش مشخصی از شرکت و استراتژی شرکت را مجموعه‌ای از استراتژی بازاریابی کسب‌وکار بخش‌های مختلف شرکت دانست و درنهایت مفهوم مدل کسب‌وکار بر اساس تجارب حاصل از استراتژی شرکت و استراتژی کسب‌وکار بنیان نهاده شد.
مقاله پائول تایمرز با عنوان مدل‌های کسب‌وکار برای تجارت الکترونیک نیز در سال ۱۹۹۸ یکی از اولین کارهای علمی است که در این خصوص انجام شده است.
او به معرفی ویژگی‌های کسب‌وکار الکترونیکی و مدل‌های کسب‌وکار در بخش‌ها و موقعیت‌های مختلف اقتصادی در این زمینه پرداخت.
دیگران نیز به معرفی و طبقه‌بندی انواع مدل‌های کسب‌وکار پرداختند.
کارهای بعدی در این زمینه، تجزیه مدل‌های کسب‌وکار به عناصر تشکیل‌دهنده آن‌ها بود که توسط محققان دیگر انجام گرفت.
سپس به بررسی مدل‌های کسب‌وکار در صنایع مشخص پرداختند.
در ادامه نیز تشریح مدل‌های مرجع و متا مدل‌ها یا انتولوژی ها ازجمله کارهایی هستند که در سال‌های اخیر در این زمینه انجام‌شده است.
«هاوکینز» نیز با انجام تحقیقاتی در این زمینه بیان می‌کند که نقطه قوت مدل‌های کسب‌وکار در این است که موجب می‌شوند چگونگی بهره‌برداری از فناوری‌های جدید در بازار موردتوجه قرار بگیرند.
این موضوع در کتاب «نوآوری باز – لازمه ایجاد و بهره‌برداری از فناوری بیشتر» موردبررسی و تأیید واقع شد.
در این کتاب او به‌طور دقیق شرح می‌دهد که چگونه مدل‌های کسب‌وکار می‌توانند با بهره‌برداری از نوآوری‌ها، تغییر و اصلاح پیدا کنند.
نکته اساسی که در این تحقیق موردتوجه قرار گرفته، این است که مدل‌های کسب‌وکار با توجه به پیشرفت‌های حاصله در تکنولوژی باید به نحوی تغییر پیدا کنند که برای آن تکنولوژی مشخص مناسب باشند و درعین‌حال با مدل‌های موجود یکپارچه شوند.
پس از مطرح‌شدن این مفهوم، مدل‌های کسب‌وکار متعدد و ویژهٔ هر صنعت و تکنولوژی، معرفی شدند.
ارائه مقالات و کتب مختلف ازجمله؛ کتاب «استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار اینترنت» و مقاله «شبکه‌های محلی بیسیم» از نمونه‌هایی از تلاش‌های آکادمیک در این زمینه هستند.
مدل کسب‌وکار عبارت از کلیاتی در مورد انتخاب مشتریان، انجام وظایف و برون‌سپاری، ترکیب منابع، رفتن به بازار، ایجاد مطلوبیت برای مشتریان و تسخیر سود است.
در تعریفی دیگر مدل کسب‌وکار منطق سیستم کسب‌وکار در ایجاد ارزش است که پشت سر فرآیندهای واقعی شرکت قرار می‌گیرد.
برخی دیگر مدل کسب‌وکار را شبکه‌ای از شرکت‌ها که هدف آنان ایجاد ارزش از طریق استقرار فرصت‌های فناوری است می‌دانند که به دلیل تفاوت آن‌ها در موارد فنی، کاربر، سازمان و نیازمندی‌های مالی باید با یکدیگر تطبیق و موازنه پیدا کنند.
مدل‌های کسب‌وکار موفق، با ایجاد منطق‌های ابتکاری، قابلیت‌های فنی را با ارزش‌های واقعی اقتصادی مرتبط می‌نمایند.
مدل کسب‌وکار را منعکس‌کننده فرضیه مدیریت در مورد آنچه مشتریان می‌خواهند، چگونه آن‌ها آن را می‌خواهند و چگونه یک شرکت می‌تواند به بهترین نحو این نیازها را برآورده کند و برای ارائهٔ آنچه پرداختی باید انجام دهند.
مدل کسب‌وکار درواقع روشی محسوب می‌شود که یک شبکه از کمپانی‌ها از طریق آن و با به‌کارگیری فرصت‌های حاصل از فناوری به ایجاد و تسخیر ارزش بپردازند.
مدل‌های کسب‌وکار موفق، با ایجاد منطق‌های ابتکاری، قابلیت‌های فنی را با ارزش‌های واقعی اقتصادی مرتبط می‌نمایند.
به منطقه سیستم کسب‌وکار جهت ایجاد ارزش که پشت سر فرایندهای واقعی شرکت قرار می‌گیرد، مدل کسب‌وکار گفته می‌شود.
داستانی که چگونگی کارکردن یک شرکت را شرح می‌دهد، مدل کسب‌وکار می‌باشد.
مدل کسب‌وکار، تشریح کننده روابط و نقش‌های مصرف‌کنندگان، مشتریان، شرکا و تأمین‌کنندگان جهت شناخت جریان محصولات، اطلاعات، پول و منافع اصلی است.
یک ابزار مفهومی است که دربرگیرنده یک مجموعه از: عناصر و روابطشان می‌باشد که به بیان منطق کسب‌وکار یک شرکت مشخص می‌پردازند که آن شامل: تشریح ارزشی است که شرکت می‌خواهد به یک یا چند بخش از مشتریان ارائه نماید.
مدل کسب‌وکار در اصل، معماری شرکت و شبکه همکارانی است که در ایجاد ارزش، بازاریابی و تحویل این ارزش، سرمایه‌گذاری‌ها و تولید درآمد و سود با شرکت همکاری می‌کنند.
در این بخش به شناسایی و بررسی جمله چارچوب مدل کسب‌وکار فابر، MAPIT، IDEA،VISOR، FBBM و چارچوب دینامیک پرداخته می‌شود.
شناخت هرکدام از این چارچوب‌ها می‌تواند به درک بهتر موضوع کمک نماید.
فابر و همکارانش چارچوبی را برای طراحی مدل کسب‌وکار ارائه نموده‌اند که شرکت‌ها را قادر خواهد ساخت بهترین مدل کسب‌وکار را با توجه به شرایط بازار و در چهار بعد خدمات، سازمان، مالی و فناوری طراحی نمایند.
در این چارچوب، مسئله اصلی که موردتوجه قرار گرفته این فرض است که با توجه به تغییرات رو به گسترش محیط، طراحی مدل‌های کسب‌وکار در حال پیچیده‌تر شدن است.
به‌عنوان‌مثال، در آینده هریک از شرکا باید قادر به انجام وظایف بیشتری بوده تا بتوانند در جایگاهی که قرار می‌گیرند به‌خوبی به ایفای نقش بپردازند.
آن‌ها باید قادر به پر کردن – شکاف‌های حاصل باشند و بتوانند در ارائه عقاید و نظرات کارشناسی موردنیاز این صنعت که مرتباً در حال تغییر است، با یکدیگر همکاری نمایند.
الگوی MAPIT، که از ۵ واژه Market, Actor, Product , Influence , Transaction گرفته شده، توسط متلی و پدرسون به‌منظور درک شرایط ساختاری، استراتژی‌ها، نقش و وظایف کسب‌وکار ارائه شده است.
در بعد بازار به تفکیک، دانش موردنیاز بازار، فنی و مشخص نمودن حوزه کسب‌وکار، ارزش‌های مشتری، بعد دست‌اندرکاران به مدل‌های هزینه و درآمد و مقیاس و محدوده اقتصادی، بعد محصول به انواع محصول شامل فیزیکی، اطلاعاتی و خدمات و پیچیدگی محصول شامل توانایی متمایزسازی بازار خرید و تولید آنلاین، بعد تأثیر به اثرات حاصل از ارتباطات شبکه، اعتماد حاکم و وابسته، رابط قبلی، روابط شخصی و اطلاعات ناموزون و بعد معاملات به ریسک معاملات، استاندارد نمودن معاملات، تکرر معاملات پرداخته می‌شود.
واژه IDEA از حروف اول این چهار ماژول گرفته شده است. این چارچوب پس از بررسی ماژولهای چهارگانه شناسایی، طراحی، ارزیابی و جمع‌آوری، مدل کسب‌وکار را از دو بعد زنجیره ارزش و مالکیت، بررسی می‌کند.
ماژول I شناسایی: نام این ماژول از لغت identify گرفته شده است. در این مرحله فناوری جدید مورد شناسایی و تجزیه‌وتحلیل قرارگرفته تا مدل‌های کسب‌وکار جدید بر اساس فناوری جدید طراحی شود.
با توجه به آنکه مدل‌های کسب‌وکار بر اساس مفروضات مکانیسم‌های صنعت ساخته می‌شوند و تا این مفروضات تغییر نکنند، نیازی به تغییر مدل‌های کسب‌وکار آن وجود ندارد. بنابراین اولین گام، شناسایی نوآوری در فناوری صنعت و کار پس از تغییر مفروضات است.
ماژول D طراحی: این ماژول از کلمه Design گرفته شده است. در این ماژول، به‌منظور استفاده از قابلیت‌های بالقوه تغییرات و نوآوری در فناوری، مدل‌های کسب‌وکار جدید و مناسب با صنعت طراحی می‌شوند. عنصر اصلی این مرحله، تعیین ابعاد و گزینه‌های هریک و درنهایت مرتبط نمودن این گزینه‌ها به یکدیگر است.
در این مرحله توجه به عوامل، به‌منظور جلوگیری از هرگونه سردرگمی، تعیین مهم‌ترین نوآوری‌های بالقوه در مدل و تعیین عملکرد هریک از مدل‌های کسب‌وکار، لازم است که هم به ابعاد مدل و هم به عوامل تأثیرگذار بر ابعاد مدل توجه ویژه شود.
ماژول E ارزیابی: نام این ماژول از واژه evaluated گرفته شده است. در این فاز، مدل‌های طراحی‌شده در مرحله قبل مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا احتمال موفقیت آن‌ها در بازار بررسی شود، سپس مدل‌های طراحی‌شده با توجه به عملکردشان درسناریوهای فرض شده بازار، درجه‌بندی می‌شوند.
در این ماژول توجه به منطبق کردن مدل‌های کسب‌وکار با سناریوهای بازار و مکانیسم درجه‌بندی، مدنظر قرار دادن تمام ابعاد مدل‌ها در درجه‌بندی و انتخاب مدل‌هایی که احتمال موفقیت دارند و تجزیه‌وتحلیل آن‌ها الزامی است.
ماژول A تجمیع: این چارچوب حاصل تلاش صاحب‌نظرانی چون اسلوتزکی، استاهلر، آفوا و توکی و پورتر است. نام این ماژول نیز از واژه aggregated گرفته شده است.
در این ماژول، مدل‌های کسب‌وکار در زنجیره ارزش جمع‌آوری و یکپارچه می‌شوند. مبنای قرار گرفتن مدل‌ها در زنجیره ارزش، ارزشی است که توسط آن‌ها ایجاد می‌شود.
نکته قابل‌توجه در استفاده از این چارچوب این است که فرایند با چهار ماژول فوق باید به‌طور مستمر تکرار شود، هر تمرین و تکرار به درک بهتر صنعت جدید و زنجیره ارزش آن کمک می‌کند.
برخلاف چارچوب‌های تولید ایده آل، این چارچوب به دنبال جستجوی یک راه‌حل ایده آل یا تلاش جهت حل یک مشکل واقعی نیست.
بلکه تمرکز این چارچوب بر کشف فضای جدیدی از نوآوری برای مدل‌های کسب‌وکار است که به پیروی از فناوری‌های جدید ایجاد می‌شود.
به‌طورکلی هر نوع صنعت و مدل‌های کسب‌وکار آن بر اساس مفروضات خاصی که درباره مکانیسم‌های آن صنعت وجود دارد، ساخته می‌شود و درنتیجه تا این مفروضات تغییر نکند نیازی به پیاده‌سازی مدل‌های کسب‌وکار جدید نیز نیست.
این الگو که توسط امرال ساوی ارائه شده مبتنی بر اصل مشتری مداری بوده و دارای پنج عنصر است.
این الگو یکی از الگوهای ارزشمند در طراحی مدل کسب‌وکار است که سعی در یکپارچه‌سازی رویکردهای مختلف توسعه مدل کسب‌وکار و توجه به مواردی چون تجارب کاربر و فاکتورهای اینترفیس دارد.
عناصر این الگو شامل زنجیره ارزش، اینترفیس، پلتفرم خدمات، مدل درآمد و مدل سازماندهی است و روش پاسخگویی شرکت به نیازهای پنهان و آشکار مشتریان را به‌منظور ارائه بالاترین ارزش به مشتریان، با روشی سودآور و مستمر که ارزش را بهینه می‌نماید، تعیین می‌کند.
باتوجه به این الگو موفق‌ترین مدل کسب‌وکار، مدلی است که با هماهنگ کردن عناصر الگو بیشترین ارزش ممکن را به‌منظور برآورده نمودن آرزوها و نیازهای کاربران تا بالاترین حد ممکن فراهم نماید و از سویی دیگر بتواند هزینه‌های واقعی محسوس و نامحسوس، ارائه این خدمات را تا آخرین حد ممکن کاهش دهد.
البته این کاهش هزینه از طریق ترکیب بهینه تجربه اینترفیس، پلتفرم خدمات و مدل سازماندهی امکان‌پذیر می‌گردد.
چارچوب FBBM که مخفف Free band Business Blueprint Method است، توسط بومن، هاکر و دی واس ارائه شده و با تمرکز بر حوزه‌های خدماتی، نوع کار گروهی، محتوا و مسائل مربوط به آن به طراحی مدل کسب‌وکار می‌پردازد.
این الگو روشی جامع و عملی برای طراحی مدل‌های کسب‌وکار شبکه‌های ارزش پیچیده‌ای است که به ارائه خدمات می‌پردازند.
بر اساس نظر صاحب‌نظران این الگو، دنیای امروز به‌جای مدنظر قرار دادن زنجیره‌های ارزش سنتی استاتیک و خطی، شبکه‌های ارزش انعطاف‌پذیر، باید موردتوجه قرار گیرند.
در شبکه‌های ارزش هر یک از دست‌اندرکاران، منابع و قابلیت‌های ویژه‌ای دارند که با استفاده از نوآوری و ترکیب این منابع و قابلیت‌ها، این شبکه‌ها می‌توانند به موفقیت برسند.
درک ارزش همکاری توسط متصدیان مختلف شبکه ارزش کار راحتی نیست، دلیل آن این است که هریک از عوامل شبکه ارزش در حوزه‌های متفاوتی مشغول به کار بوده و درنتیجه مدل‌های کسب‌وکار متفاوتی را دنبال می‌نمایند که در صورت مشارکت در شبکه ارزش، باید مدل‌های کسب‌وکار خود را با مدل کسب‌وکار شبکه ارزش موردنظر هماهنگ نمایند.
به‌طورکلی با استفاده از این الگو، رابطه بین حوزه‌هایی که در آن خدمات و مدل کسب‌وکار ارائه می‌شوند، نوع کار گروهی، محتوا و درنهایت مسائل مرتبط به فرایند و میزان خلاقیت شرکای گروه و کشف مدل‌های کسب‌وکار، مشخص می‌شود.
این الگو با الگوی فابر، شباهت اندکی دارد. بر اساس این الگو، طراحی مدل کسب‌وکار با توجه به عوامل پویای محیطی و در طی فازهای مختلفی صورت می‌گیرد.
این مراحل شامل طراحی خدمات، طراحی سازمانی و طراحی فناوری
طراحی خدمات: مسئله اصلی در خدمات ارزش است. ارزش ازنظر جهت دید ارائه‌دهنده و دریافت‌کننده به چهار گروه تقسیم می‌شود که در طراحی خدمات باید موردتوجه واقع شود.
نخست ارزش موردنظر که منظور از آن، ارزشی است که تهیه (ارائه‌کننده) خدمات قصد دارد در بالاترین میزان به مشتریان و یا کاربران نهایی ارائه دهد.
این هدف غایی نقطه شروع نوآوری بوده و منجر به ارائه ارزش می‌گردد. ارزشی که ارائه‌کننده ارزش، به مشتریان خدمات ارائه می‌دهد، ارزش ارائه‌شده، نام دارد.
ارزش مورد انتظار، ارزشی است که مشتریان انتظار دارند از خدمات دریافت نمایند.
این نوع ارزش تحت تأثیر تجارب قبلی مشتری و یا خدمات مشابه قرار می‌گیرد.
ارزش گرفته‌شده، ارزشی است که مشتری (کاربر نهایی) هنگام استفاده از خدمات ارائه‌شده، دریافت می‌کند. این بعد ارزش، خط پایان است و مشتری پس‌ازآن به ارزیابی نوآوری می‌پردازد.
طراحی سازمانی: طراحی سازمانی به تشریح شبکه ارزشی می‌پردازد که برای از قوه به فعل درآوردن ارزش موردنظر الزامی است.
یک شبکه ارزش شامل دست‌اندرکاران با منابع و قابلیت‌های ویژه است که در تعامل با یکدیگر و انجام فعالیت‌های ارزشی به ایجاد ارزش برای مشتریان می‌پردازند تا بتوانند استراتژی و اهداف خود را از قوه به فعل دربیاورند.
دست‌اندرکاران این شبکه ارزش با توجه به منابع و قابلیت‌ها ممکن است قدرت بیشتر یا کمتری در شبکه ارزش داشته باشند.
بر اساس نظرها و کینز، شرکای هر شبکه ارزش شامل سه گروه شرکای ساختاری که دارایی‌های محسوس و غیر محسوس غیرقابل جانشین را تهیه می‌کنند، شرکای همکار که به تهیه خدمات و کالاها برای برآوردن نیازهای خاص شبکه می‌پردازند و شرکای حمایتی که خدمات و کالاهای عمومی و قابل جانشین را فراهم می‌کنند.
شرکای ساختاری نسبت به شرکای حمایتی از جایگاه بهتری برای اعمال کنترل بر شبکه ارزش دارا هستند.
طراحی فناوری: در این بعد معماری فنی (باز در مقابل بسته، متمرکز در مقابل توزیع‌شده)، زیر ساختار (پهنای باند بالا در مقابل پهنای باند پایین)، شبکه‌های دسترسی (ثابت در مقابل بیسیم، پهنای باند بالا در مقابل پایین، قابل قیاس در مقابل غیرقابل قیاس)، پلت فرم‌های خدمات متمرکز در مقابل توزیع‌شده، شخصی در مقابل غیرشخصی، مطمئن در مقابل غیرمطمئن، قدیمی در مقابل جدید)، وسایل دسترسی کاربر نهایی به خدمات (چندمنظوره در مقابل تک منظوره، تسهیل ذخیره‌سازی در مقابل عدم ذخیره‌سازی، گنجاندن نرم‌افزار در مقابل ترمینال باز)، برنامه‌های کاربردی (همیشگی در مقابل حساس به زمان، شخصی در مقابل غیرشخصی، مطمئن در مقابل غیرمطمئن)، داده (حجم زیاد در مقابل حجم کم و کارکرد فناوری (همیشگی در مقابل حساس بودن به زمان، شخصی در مقابل غیرشخصی، مطمئن در مقابل غیرمطمئن) به‌عنوان مهم‌ترین متغیرهای طراحی فناوری بررسی می‌شوند.
بوم مدل کسب‌وکار که به‌اختصار به آن BMC (Business Model Canvas) نیز می‌گویند، اولین بار توسط “ الکساندر اوستروالدر” مطرح شد.
آقای اوستروالدر ابتدا بوم کسب‌وکار را هستی‌شناسی کسب‌وکار نامیده بود، اما خب بعداً دوستان لطف کردند و یک نام بهتر برای آن پیشنهاد دادند.
بومِ مدل کسب‌وکار ابزاری است که به خلق ایده‌های جدید و بررسی مداوم آن‌ها کمک می‌کند.
با بوم مدل و کسب‌وکار، شما یک تصویر از ایده‌ها و فعالیت‌هایی که باید انجام دهید دارید؛ این تصویر توصیفی همه‌چیز را به‌صورت واضح و روشن در مقابل چشم‌های شما، تیمتان و سرمایه‌گذارها قرار می‌دهد.
هر بوم از ۹ جز تشکیل شده است که هم‌نشینی آن‌ها درنهایت به تصویر بزرگ منتهی می‌شود. «ایو پیگنیور» در کتاب «خلق مدل کسب‌وکار» این ۹ جز را چنین معرفی می‌کند:
• کانال‌ها • منابع کلیدی • ساختار هزینه • ارتباط با مشتری • بخش‌های مشتری • جریان‌های درآمدی • فعالیت‌های کلیدی • مشارکت‌های کلیدی • ارزش‌های پیشنهادی
هر کسب‌وکاری زمانی می‌تواند متولدشده و رشد نماید (حتی زنده بماند) که دلایلی ایجاد نماید تا در میان رقبای خود و در بازار بتواند مشتریان هدف خود را جذب و حفظ نماید و نیز با طراحی یک مدل مناسب از این فرآیند به درآمد و یا نفع مورد انتظار خود دست یابد.
به‌عبارت‌دیگر ارزش یک مفهوم دو بعدی در کسب‌وکار است:
• ارزش‌هایی که برای مشتریان خلق می‌کنیم.
• ارزش‌هایی که مورد انتظار خودمان در کسب‌وکار است و از این فعالیت‌ها و ارائه خدمات به مشتریان به دنبال آن هستیم.
خروجی تمام کسب‌وکارها به شکل محصول یا خدمت به بازار عرضه می‌شوند و مشتریان در بازار اقدام به خرید آن‌ها می‌کنند.
شاید عواملی مانند تبلیغات باعث افزایش انگیزهٔ مشتریان برای خرید باشد اما دلیل اصلی خرید نیستند.
نکته: این تصور اشتباه است که احساس کنید مشتریان محصولات را صرفاً از روی علاقه به آن محصول خریداری می‌کنند.
در حقیقت مشتریان، محصولات و خدمات شمارا ازاین‌جهت انتخاب می‌کنند که توانسته است مسئله‌ای از آن‌ها را حل کند و باعث بهبود وضعیت فعلی آن‌ها شود.
مشتریان بر همین اساس تصمیم می‌گیرند که از کدام محصول و به چه میزان استفاده کنند.
به‌طور مثال انتقال پول به‌صورت اینترنتی باعث ایجاد ارزش برای مشتریان شده است، چون توانسته با ایده خود راه‌حلی برای مشکل وقت و هزینه مشتریان باشد و مردم به‌جای حضور در بانک می‌توانند به‌صورت اینترنتی و به شکل راحت‌تر این کار را انجام دهند.
در یافتن ارزش‌های کسب‌وکارها باید به دنبال همان دلیل اشاره‌شده در بالا بود. در اصل ارزش‌های پیشنهادی پاسخ واقعی به این سؤالات اساسی و بسیار مهم هستند:
• چرا مشتری باید رقبا را کنار گذاشته و شمارا انتخاب نماید؟ • چرا مشتری باید راهکار یا راه‌حل شمارا استفاده نماید؟
به‌عبارت‌دیگر هر محصولی که بتواند مسائل بیشتری از مشتریان را برطرف کند مورد استقبال بیشتری هم قرار خواهد گرفت.
هر زمان که کسب‌وکار شما بتواند با ارائه راه‌حل مناسب مسئله‌ای از مشتری را برطرف کند، می‌توان گفت ارزشی برای مشتری ایجاد کرده است.
راه‌حلی که برای برطرف شدن مشکل مشتری ارائه می‌دهید همان محصول یا خدمت کسب‌وکار شما است.
به همین دلیل باید محصولات و خدمات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری طراحی شوند.
مشتریان کسب‌وکار شما دقیقاً به دنبال ارزشی هستند که به‌واسطهٔ محصول یا خدمت برای آن‌ها به وجود می‌آید
در بوم مدل کسب‌وکار هر استارتاپ یا سازمانی، ارزش پیشنهادی همچون قلب آن بوم می‌درخشد.
این بخش که خیلی‌ها اعتقاددارند برای شروع طراحی بوم باید از این ناحیه شروع نمایید، پاسخ به سؤالات یادشده بالا و نشان‌دهنده اثر و نتیجه استفاده از راه‌حل بی‌نظیر شما (محصول یا خدمات) برای مشتری است.
راه‌حلی که در پاسخ به یک نیاز یا مشکلی است که مشتری (یا یک بخش از مشتریان ) با آن روبرو است.
به‌عبارت‌دیگر برای حداقل یک بخش مشتری ارزش ایجاد می‌کند. در ادامه انواع ارزش‌ها و البته مثال‌هایی هم از چند استارتاپ خواهم زد.
با توجه به مطالب اشاره‌شده بالا، طراحی و خلق ارزش پیشنهادی اهمیت زیادی برای راه اندازی کسب‌وکار داشته و باید از خلاقیت و نوآوری در طراحی و خلق یک ارزش منحصربه‌فرد برای مشتریان کمک بگیرید تا ارزش پیشنهادی شما متناسب با نیاز مشتری و راه‌حلی در جهت رفع مسائل او باشد.
جنس ارزش‌های یک کسب‌وکار می‌توانند در دو حالت زیر باشند:
• کمی (قیمت، سرعت، کارایی و …) • کیفی (تجربه بهتر مشتری، دوام بیشتر محصول، طراحی زیباشناختی و ...) مثال‌هایی از ارزش پیشنهادی: • جدید و نو بودن (تابه‌حال کسی راه‌حلی برای این نیاز / مشکل ارائه نکرده باشد) • طراحی خوب • برند یک کسب‌وکار (که این مورد در خصوص کسب‌وکارهای نوپا معنی ندارد چون برندی ندارند) • در دسترس بودن • قیمت بسیار متفاوت و مناسب • سرعت ارائه خدمات • امنیت بالا (در خصوص مواردی که امنیت برای مشتری بسیار مهم است) • یکپارچگی راهکار (چندین خدمت /محصول مجزا را به‌صورت یکجا به مشتری ارائه نماید) • بسته‌بندی خوب • انتقال یک حس خوب به مشتری
اگر در حال طراحی و راه‌اندازی یک کسب‌وکار یا به عبارتی در َآغاز راه هستید، تلاش نمایید تعداد ارزش‌هایی که در این بخش درج می‌کنید خیلی زیاد نباشد. ت
لاش نمایید ویژگی‌های تکراری راه‌حل خود که دیگر رقبا هم عمدتاً آن را دارند ذکر نکنید. نباید امکانات محصول/خدمات خود را به‌عنوان ارزش بیاورید.
به‌عبارت‌دیگر یک ارزش پیشنهادی واقعی باید منحصربه‌فرد و یا متفاوت از رقبای شما (تفاوت ارزشمند) باشد.
اگر محصول جدیدی را ارائه می‌دهید خوب است، لیکن باید نوآوری و سطح ابتکاری آن به شکلی باشد که به‌راحتی توسط رقبا کپی و تقلید نشود.
به‌عنوان‌مثال ارزش پیشنهادی یک تاکسی اینترنتی با ادبیات ساده می‌تواند قیمت پایین‌تر، کیفیت بالای خودروها و ارسال سریع‌تر خودرو برای مسافران (به‌عنوان یکی از بخش‌های مشتریان) و دسترس‌پذیری در هر محل و هر زمان باشد.
به عنوانی مثال دیگر ارزش‌های یک فروشگاه اینترنتی برای خریداران می‌تواند امکان مقایسه فنی و قیمت کالاهای مشابه و دسترسی به نظرات خریداران متعدد قبلی و … و خرید امن باشد.
در مثال دیگر استارتاپ دانش‌بنیان phonolyser به‌عنوان تولیدکننده دستگاه پرتابل تشخیص بیماری‌های ساختاری قلب کودکان، می‌تواند ارزش‌های پیشنهادی خود را کمک به تشخیص سریع بیماری‌های ساختاری قبلی کودکان با کمترین مهارت و بدون نیاز به مراجعه به تجهیزات گران‌قیمت (اکوکاردیوگرام) و قابل‌حمل بودن آن دانست.
کاهش هزینه‌های خرید یا استفاده از خدمات کسب‌وکارهای مختلف و متنوع برای مشتریان با ایجاد دسترسی به تخفیف‌های گروهی، می‌تواند ارزش استارتاپ تخفیفان تعریف گردد.
مشتریان چالش‌های مختلف و متفاوتی دارند و ممکن است ما ارزش‌هایی را در پاسخ به برخی از چالش‌های آن‌ها در قالب یک محصول یا خدمت ارائه دهیم.
لیکن ارزش محوری (Core Value) آنچه برخی به آن Core business هم می‌گویند، به‌عنوان مهم‌ترین دلیل وجودی هر کسب‌وکار مطرح است.
مهم‌ترین دلیل و ارزشی که بیشترین ارزش‌افزوده را برای مشتری ایجاد می‌نماید و پاسخ به مهم‌ترین چالش یا مسئله مشتری هدف‌گذاری شده است.
در مثال استارتاپ دانش‌بنیان phonolyser ارزش کلیدی ارزان‌قیمت بودن آن است (تقریباً ۵ درصد قیمت محصولات جایگزین!).
یا برای تاکسی اینترنتی سرعت در ارسال خودرو و برای فروشگاه اینترنتی، امکان مقایسه محصولات.
ازآنجاکه مهم‌ترین دلیل وجود و احتمالاً موفقیت یک استارتاپ ارزش محوری آن است، سرمایه‌گذاران نیز در بررسی هر استارتاپ به دنبال ارزش محوری آن می‌باشند درنتیجه لازم است ارزش محوری استارتاپ یا شرکت دانش‌بنیان خود را در ارائه و پرزنت ها و حتی کاتالوگ‌ها به شکل متمایز اشاره نمایید.
اگر به دنبال این هستید که بدانید باید بر روی کدام ارزش پیشنهادی تمرکز کرده و آن را ارزش محوری خود قرار دهید، باید عرض کنم پارامترهای مختلفی در این مسیر مطرح است که بسته به نوع صنعت و جنس کسب‌وکار شما باید بررسی و این تصمیم حیاتی اتخاذ گردد و اگر در این مسیر جدی باشید شاید بتوانم به‌عنوان مشاور همراه شما باشم.
نتیجه‌گیری:
در شرایط شدیداً رقابتی فعلی جهان، بنگاه‌های اقتصادی نمی‌توانند بدون تطابق با شرایط موجود و داشتن استراتژی، طرح و مدل کسب‌وکار به رقابت پرداخته و به حیات خود ادامه دهند.
با توجه به این مسئله در این مقاله، نظر صاحب‌نظران مختلف کسب‌وکار در خصوص مفهوم کسب‌وکار، مدل کسب‌وکار و ارتباط آن با طرح و استراتژی کسب‌وکار موردبررسی قرار گرفت و در انتها درباره خلق ارزش در مدل کسب‌وکار و تعریف ارزش پیشنهادی و انواع آن پرداختیم.
به‌طورکلی مدل‌های کسب‌وکار با ارائه چشم‌اندازی روشن و شفاف برای بنگاه‌های اقتصادی و ایجاد در کی مشترک از نوع کسب‌وکار برای تمام ذینفعان، نقشی حیاتی در موفقیت کسب‌وکار ایفاء می‌کنند.
مدل کسب‌وکار با ایجاد درک مشترک از منطق کسب‌وکار، امکان تجزیه‌وتحلیل منطق کسب‌وکار، بهبود مدیریت کسب‌وکار، ایجاد چشم‌انداز روشن و ایجاد حق امتیاز انحصاری نشان‌دهنده اهمیت مدل کسب‌وکار موجب می‌شوند که شرکت‌ها با طرح‌ها و ایده‌های جدید خود، زمینه ورود به بازار کسب‌وکار جدید و درنتیجه امکان حفظ و ارتقاء موقعیت شرکتشان در بازارهای داخلی و جهانی را فراهم نمایند.
نویسنده: جناب آقای سعید یازرلو از دانش پذیران دوره چهارم بیزینس کوچینگ ویدان
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
