رهبری خوب فراتر از توسعه استراتژی‌ها و تفویض وظایف است.
رهبران عالی می‌توانند به دیگران کمک کنند مهارت‌های جدیدی کسب کنند و آن‌ها را در مسیری که منجر به عملکرد بهتر و اهداف شخصی می‌شود، راهنمایی کنند.
وقتی این امر با اهداف سازمانی همسو شود، همه برنده می‌شوند.
کارمندان از رشد شخصی و یک محیط کاری حمایتی برخوردار می‌شوند و سازمان‌ها نیروی کار بسیار کارآمد، متعهد و وفاداری را ایجاد می‌کنند.
وقتی رهبران به‌طور فعال در توسعه مهارت‌ها و شایستگی‌های کارمندان سرمایه‌گذاری می‌کنند، می‌بینند که تلاش آن‌ها به ثمر می‌نشیند.
علاوه بر برنامه‌های آموزشی و توسعه قوی، توسعه کوچینگ یا مربیگری هرروز نقش بسزایی در پرورش و جذب استعدادها دارد و منجر به مزایای گسترده‌ای مانند کارکنان توانمند، بهبود بهره‌وری و مشارکت بالاتر می‌شود.
کوچینگ کمک می‌کند تا کارمندان بتوانند راه‌حل‌هایی پیدا کنند و ایده‌های خود را عملی کنند.
این به نفع سازمان است. زیرا کارکنان توانمند می‌دانند که آن‌ها آزادی عمل فعالانه و تصمیم‌گیری برای بهبود شرکت رادارند.
وقتی کارمندان مرزها و آزادی‌هایی را که برای آن‌ها تعیین‌شده است، درک کنند، می‌توانند از دانش و مهارت خود نهایت استفاده را ببرند.
تحقیقات انجام‌شده از دانشگاه آیووا نشان می‌دهد:
وقتی کارکنان در سازمان‌هایی کار می‌کنند که سازمان موجب ارتقا توانمندی کارمندان می‌شود،
کارکنان با مشارکت بیشتر و ابتکار عمل بیشتر عمل کرده و رضایت شغلی بیشتری را گزارش می‌دهند.
وقتی به کارمندان اختیار داده می‌شود تا در محدوده تجربه خود تصمیم بگیرند، آن‌ها نه‌تنها احساس ارزش می‌کنند،
همچنین در سازمان خود بیشتر پاسخگو هستند، خلاقانه‌تر و درنهایت، سازنده‌تر نیز عمل می‌کنند.
شناسایی سطح خودمختاری مناسب برای افراد به‌سادگی استفاده از الگو نیست.
ازآنجاکه هر کارمند سبک‌کاری متفاوت دارد و هر وظیفه دارای الزامات منحصربه‌فردی است، مرزها باید در سطح فردی تعریف شوند.
غالباً، هنگامی‌که یک کارمند آزادی بیش‌ازحد دارد، ممکن است احساس خستگی کند.
از طرف دیگر، وقتی بیش‌ازحد محدود شوند، می‌توانند ناامید و از کار بیفتند زیرا از استعدادهایشان نهایت استفاده نمی‌شود.
وقتی کارمندان برای تعیین تعادل مناسب بین آزادی و محدودیت‌ها مستقیماً با مربیان کار می‌کنند، می‌توانند به توان بالقوه خود برسند.
با یادگیری و پیشرفت کارمندان، مرزهای آن‌ها باید تنظیم شود تا چرخه توانمندسازی ادامه یابد.
ارتباطات یکی از عناصر مهم این فرآیند است.
مربیان هم باید به توصیه‌های کارمندان توانمند گوش فرا دهند و هم توانایی ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند که به رشد آن‌ها کمک می‌کند.
یکی دیگر از مزایای مربیگری این است که می‌تواند عملکرد فردی را تا حد زیادی بهبود بخشد.
چرا بهره‌وری مهم است؟
بیشتر کارمندان می‌خواهند کار بزرگی انجام دهند.
علاوه بر ارائه آموزش و منابع موردنیاز برای انجام کار، سازمان‌هایی که مربیگری فردی نیز ارائه می‌دهند قادر به بهبود عملکرد فردی هستند که درنهایت منجر به عملکرد سازمانی بهتر می‌شود.
از طرفی، تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که رویکردهای سنتی مدیریت عملکرد ناکافی هستند و اهداف مدیریت عملکرد بیان‌شده را برآورده نمی‌کنند.
از هر 10 کارمند فقط دو نفر کاملاً موافق‌اند که کارشان به‌گونه‌ای مدیریت می‌شود که انگیزه آن‌ها را برای انجام کارهای استثنایی فراهم می‌کند.
وقتی فقط 20 درصد کارکنان احساس انگیزه می‌کنند، دستیابی به موفقیت تقریباً غیرممکن است.
اهمیت تعاملات مداوم در روابط مربیگری را نمی‌توان بیش‌ازحد بیان کرد، به‌ویژه هنگامی‌که هدف بهبود عملکرد باشد.
این کار با ارائه جهت مشخص برای یک کار یا هدف خاص و تعیین مسیر دستیابی به آن آغاز می‌شود.
اگر تعامل در آنجا متوقف شود، کارمند ممکن است بتواند کار را بر اساس جهت مشخص انجام دهد و موفقیت‌آمیز باشد.
اما اگر این تنها چیزی نیست که از مدیر خود می‌گیرند، این‌یک فرصت ازدست‌رفته برای بهبود عملکرد است.
یک مربی خوب به‌طور دوره‌ای جلسه برگزار می‌کند، شرایط ایده آل حداقل یک‌بار در هفته،
تا در مورد پیشرفت‌های انجام‌شده بحث کند، به شما کمک کند تا از هر موانعی عبور کنید و زمینه‌های پیشرفت را مشخص کنید.
این تعهد طولانی‌مدت به کارمند اجازه می‌دهد تا پیشرفت‌های فزاینده‌ای (و بعضاً شدید) ایجاد کند که به آن‌ها امکان می‌دهد در کل، عملکرد بهتری داشته باشند.
مدل‌سازی رفتار مهم است، اما حتی تیزبین‌ترین کارمندان نیز نمی‌توانند فقط به مشاهده اعتماد کنند.
وقتی مربیان توضیح می‌دهند که چرا کاری به روشی خاص انجام می‌شود و این روش چگونه توسعه‌یافته است،
کارمندان دانش جدیدی کسب می‌کنند و می‌توانند آن را در کارهای دیگر به‌کارگیرند.
بهبود مشارکت کارمندان برای بسیاری از شرکت‌ها یک هدف است و مربیگری یکی از راه‌های ایجاد مهارت ارتباطی در افراد است.
گالوپ تخمین می‌زند که هزینه مدیریت ضعیف و بهره‌وری ازدست‌رفته کارکنانی که مشغول به کار نیستند
و یا به‌طور فعال از کار جدا نشده‌اند، بین 960 میلیارد تا 1.2 تریلیون دلار در سال است.
این ضرر می‌تواند تأثیر زیادی درنتیجه نهایی داشته باشد، خصوصاً برای شرکت‌هایی که نیروی کار بیشتری دارند.
باوجوداین آمارهای ناخوشایند، نیروی کار مدرن می‌خواهد مشارکت کند.
کارمندان می‌خواهند بدانند که چگونه نقش آن‌ها با تیم بزرگ‌تر و کل سازمان ارتباط دارد.
طبق مطالعه گالوپ که در بالا ذکر شد، کارکنانی که کاملاً قبول دارند که می‌توانند اهداف خود را با اهداف سازمان مرتبط کنند، 3.5 برابر بیشتر مشارکت می‌کنند.
متأسفانه، تنها 44 درصد از کارکنان اظهار داشتند که می‌توانند این ارتباط را ببینند.
مشارکت و تعهد ارتباط مستقیمی با دفعات ارتباط با مدیر و محتوای این مکالمات دارد.
همان گزارش گالوپ نشان می‌دهد که کارکنانی که روزانه از مدیر خود بازخورد می‌گیرند 3 برابر بیشتر از افرادی که یک‌بار در سال یا کمتر بازخورد می‌گیرند، مشارکت می‌کنند.
گالوپ همچنین دریافت که کارکنانی که طی شش ماه گذشته با مدیر خود در مورد اهداف و موفقیت‌های خود مصاحبه کرده‌اند، 2.8 برابر بیشتر متعهد هستند.
این بازده قابل‌توجهی برای سرمایه‌گذاری نسبتاً کم در وقت و انرژی توسط یک مربی است.
بااین‌حال، تنها 20 درصد از کارمندان می‌گویند که در شش ماه گذشته با مدیر خود در مورد مراحل رسیدن به اهداف خود صحبت کرده‌اند، که این فرصت ازدست‌رفته برای افزایش تعهد را نشان می‌دهد.
واضح است که ارتباطات باید بیشتر اتفاق بیفتد و باید اهداف و موفقیت‌های کارمندان را برآورده کند.
تعیین هدف از طریق مربیگری نیز منجر به تعهد بهتر می‌شود، اما تنها 30 درصد از کارکنان کاملاً موافق‌اند که مدیرشان آن‌ها را درروند تعیین اهداف مشارکت می‌دهد.
این کارمندان تقریباً 4 برابر بیشتر از سایر کارمندان متعهد هستند، اما برای افرادی که در تعیین هدف مشارکت ندارند، عواقب آن می‌تواند مخرب باشد. به گفته گالوپ:
متأسفانه، اکثر کارگران در نحوه مدیریت و ارزیابی عملکرد خود، بی‌عدالتی را احساس می‌کنند.
آن‌ها برای کارهایی که همیشه ابزار یا پشتیبانی برای انجام موفقیت‌آمیز آن را ندارند، پاسخگو هستند و اغلب حتی از آن‌ها دعوت نمی‌شود تا در مورد چگونگی انجام کار با کارایی بیشتر صحبت کنند. "
مربیگری می‌تواند به از بین بردن این احساسات منفی کمک کند.
تعیین هدف فعال، ایجاد نقاط عطف و پیگیری پیشرفت در این مسیر به کارمندان این فرصت را می‌دهد که در توسعه خودشان نقش داشته باشند و احساس کنند که رهبر آن‌ها منافع آن‌ها را در ذهن دارد.
ایجاد پاسخگویی از طریق کوچینگ و تعیین هدف، همچنین به بهبود تعهد کمک می‌کند.
زیرا کارکنان نتایج اعمال و رفتارهای خود رادارند و هم در مقابل خود و هم مربی خود پاسخگو هستند.
وقتی افراد می‌دانند که مسئول انجام یک کار یا رفتار خاصی هستند و مهارت‌ها و شایستگی‌های لازم را برای انجام این کار دارند، انگیزه ادامه فعالیت و رسیدن به اهداف خود رادارند.
مزایای توسعه کوچینگ فراتر از افزایش تعهد، عملکرد بهتر و توانمندسازی کارکنان است.
توسعه رهبران از درون سازمان به ایجاد خط رهبری کمک می‌کند و دانش نهادی را افزایش می‌دهد.
همچنین آموزش مربیگری به رهبران، به آن‌ها کمک می‌کند تا در کار خود بهتر عمل کنند.
آن‌ها یاد می‌گیرند که چگونه بازخورد بدهند، اهداف قابل‌اندازه‌گیری تعیین کنند و رویدادهای مهم را ردیابی کنند.
آن‌ها همچنین باید رفتاری را که می‌خواهند در کارمندان خود ببینند، الگوسازی کنند، به این معنی که آن‌ها مسئول اعمال و رفتارهای خود هستند.
تمام این مهارت‌ها را می‌توان در موقعیت‌های رهبری آینده به کار برد.
رهبران به‌طور خودکار نمی‌دانند که چگونه مربیان خوبی باشند.
اما می‌توان مربیگری را با توسعه رهبری، آموزش داد که استراتژی‌های عملی برای مربیگری تیم‌ها را در جهت بهبود عملکرد مداوم ارائه دهد.
درست مثل هر مهارت دیگر، مربیگری را می‌توان از طریق یادگیری تجربی آموزش داد.
با یادگیری تکنیک‌ها و رویکردهای جدید می‌توان با گذشت زمان و با تمرینات واقعی، آن را بهبود بخشید.
اگر می‌خواهید کارمندان را توانمند کنید، عملکرد فردی را بهبود ببخشید و نیروی کار متعهدی را توسعه دهید، سرمایه‌گذاری درزمینهٔ توسعه مربیگری را در سازمان خود در نظر بگیرید.
تمام حقوق مادی و معنوی برای ویدان محفوظ می‌باشد
